竞争战略-第9节

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入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？

入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
竞争对手对风险持何种态度？如果财务目标本质上由利润率、市场地
位（占有率）、增长率和风险期望水平组成，竞争对手看起来是如何平衡这
些因素的？
3。竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观
或信念，亦或是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图
在市场中成为领导者（德州仪器公司）？是否想当产业的发言人（可口可乐
公司）？是否准备成为自行其是的公司？亦或当技术潮流的主宰者？它是否
具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并使之成为一种制度而写进
目标？是否对产品设什和产品质量十分关注？是否对经营地点有特殊偏爱？
4。竞争对手组织结构如何（职能结构情况，是否设置产品经理，是否设
置独立的研究开发部门等等）？这种结构对诸如资源分配、定价和产品换代
等关键性决策的责任及权力是如何分配的？竞争对手的组织结构揭示了关于
各职能领域的相对状态及其协作情况，并且突出了战略重点。例如，如果一
位直接向总裁汇报的高级副总裁领导着销售部门，而领导生产部门的总监向
高级副总裁汇报，则表明销售部门比生产部门更具影响。决策责任被分派之
处本身就是一些线索，可以揭示高层管理人员想要把战略重点正在这一地方
的观点。
5。现有何种控制与激励系统？主管人员报酬如何？销售人员报酬如何？
管理人员拥有股份吗？是否有一个递延补偿体系？
如何定期检查业绩表现？周期长短？所有这些，尽管有时很难辨明，但
都是揭示竞争对手的重要线索，例如他们认为哪些更重要。管理人员将如何
从其回报的角度考虑对事件做出反应等等。

6。现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？
如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的
估计，影响定价方法等等。
7。竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官
（CEO）？他们的背景和经历如何？。。　②什么样的年轻经理将受到奖励？他们显
著强调的是什么？是否存在某种范式表明公司招聘外来人员意味着他们将选
择某一方向？例如，Bic　Pen公司曾明确规定招聘产业外人员，因为他们认
为自己需要迥然不同的战略。
8。领导阶层对未来发展方向表现出多大的一致性？领导阶层内的各派别
是否主张不同的目标？如果这样，在权力变动时会导致突发性战略变更。相
反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍顽固不化。
9。董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来行之有效的旁观者
意见？董事会中有何种产业外人员？他们的背景及其有关公司情况如何？他
们如何经营自己的公司？他们代表何方利益（银行？律师？）董事会的组成
能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信
息。
10。什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在任何债务契
约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？
11。对公司的行为是否存在任何条例、反托拉斯法案，或其它政府或社会。。　
②关于经理人员背景和经验的一些有潜在启发性的问题将在下面讨论。

限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的
可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，
因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某
些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份
额的公司将受到某种保护。

限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的
可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，
因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某
些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份
额的公司将受到某种保护。

如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单

位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。除以上所讨

论过的问题以外，还需回答下列问题：

1。母公司当前经营情况（销售增长、回报率等）如何？作为初步的近似
描述，这些方面的情况指明了公司的目标，而这些目标可转化为经营部门的
市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等。比整个母公司的经营情况差
的业务单位常常会感到这种压力。母公司中具有长期连续财务增长的业务单
位是不愿采取危及这一记录的行动的。
2。母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的业务单位做
什么？
3。一个业务单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该
单位的业务视为“基础业务”还是视为边缘业务？该业务在母公司的业务组
合中的位置何在？该业务是被视为上升领域而作为母公司未来的关键之一？
还是被认为是成熟、稳定的业务以及现金的来源？业务单位在战略上的重要
性对其所要达到的目标有关键性影响。下面还将就战略重要性的评价进行讨
论。
4。母公司为何要经营这项业务（因为剩余生产能力、纵向整台需要、或
为了开发分销渠道以及为了加强市场营销的力量）？这方面情况进一步提供
了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对其战略姿态和行为可能施加的压
力等方面信息。
5。该业务在母公司业务组合中与其它业务的经济关系如何（纵向整合、
相互补偿、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某业务单位——它
在某些方面相当于独立的公司——的特殊要求中意味着什么？例如共用生产
设施可能意味着这个部门必须支付间接费用或者吸收兄弟部门的过剩生产能
力，或者如果该业务部门是对另外部门的补充，则母公司可能转而从其它业
务单位获取利润。与公司其它部门的相互关系也意味着在某方向或其它方向
的交叉补贴。
6。整个公司高级领导层持何种价值观或信念？他们想在所有业务上寻求
技术领先地位吗？他们是否赞成平衡生产和避免解雇以奉行针对工会的政
策？③这种公司整体价值观与信念通常对业务部门有很大影响。
7。母公司是否在其它众多业务中应用了一种基本战略并将同样用于这一
业务？例如，Bic　Pen公司在文具、打火机、紧身衣，现在还有剃须刀等产
业的竞争中采取大做广告，大批量生产低价格、标准化、一次性产品的战略。。。　
③例如，针对解雇的方针意味着在经济低谷时期建立大量库存，并可能有意愿在经济高潮时期放弃市场份
额。这种方针现在被一些美国主要公司采用。

Haynes公司把在紧身衣产业中的　
L’eggs战略用于诸如化妆、男式内衣以及
短袜等迥然不同的产业。

8。假定母公司的总战略及其它部门的经营状况和要求已知，竞争对手的
业务部门所面临的销售目标、投资收益障碍以及资金限制的情况如何？如果
已知它和其它兄弟业务单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与
兄弟部门竞争以获得母公司资金的过程中成功吗？该业务是足够大或具有足
够大的潜力来博得母公司的注意和支持，还是母公司领导对它放任不管、很
少关心？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？是否有任何关于母公司中
各个部门的优先级别以及分红后可用资金量的线索，该部门能分得多少资
金？
9。母公司的多角化计划如何？公司是否正计划实行多角化以进入其它耗
费资金的领域或者进入那些意味着今后将长期把重点放在该部门的领域？母
公司的行动是否会由于有机会产生协同效应而对该部门有所助益？例如
Reynolds公司最近买下了　
DeL…Monte公司，表明　
Reynolds公司的消费食品
业务将得到加强，因为他们可利用　
DeIMonte的分销渠道。
10。母公司的组织结构中提供了何种关于该业务单位在母公司眼中的相
对状况、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向首席执行官报告或向有
影响力的集团副总裁报告，还是它本身是一个较大的组织实体的一小部分？
组织中的“外来人”已处于领导岗位还是一名经理正准备离开？组织关系还
将揭示出公司实际或可能战略的线索。例如，一系列电子产品部门组成集团
由一名电子产品总经理负责，会比这些电子产品部门各自独立经营更有可能
形成协调战略，特别是集团总经理是由一位有影响力的主管来出任时更是如
此。然而，十分重要的一点就是应将从隶属汇报关系中得到的线索与其它线
索结合起来考虑，而不是轻易相信它们，因为组织关系可能仅仅是一种伪装。
11。在母公司的总体架构中，是如何对部门管理层进行控制和奖惩的？评
审周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的依据何在？是否包括股权？这
些问题清楚地表明有关业务部门的目标和行为的线索。
12。母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化
的战略行动方向，因而也暴露出部门管理层的目标。在母公司中各业务部门
的经理人员例行更换的频率如何？其答案为印证公司平衡风险战略和安全战
略的时间范围以及方式提供了证据。

13。母公司从何处招聘？现行领导是从内部提升的——意指过去的战略
将延续下来——还是从部门外乃至公司外招聘而来？现任总经理是从哪个职
能领域上来的（表明了高层领导可能偏好的战略重点）？
14。是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波
及和影响到它的业务部门。
15。母公司或组织中个别高层经理是否对这个部门具有感情？这个部门
从事的是公司最早的业务之一吗？此部门过去的首席主管是否现在母公司高
层管理机构中工作？是否由现任的高级领导做出合并或发展该部门的决策？
该部门是否有任何计划和行动在这个经理领导下着手进行？这些关系都暗示
该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也指明了退出壁垒。④　
④退出壁垒在第一章和第十二章讨论。

业务组合分析和竞争对手目标

业务组合分析和竞争对手目标
⑤竞争对手业务组合分析中最有启
发的技巧是了解竞争对手自己所使用的方法：

·如果母公司有一个分类体系的话，那它是按何标准划分不同业务类型
的？每一种业务又是如何被分类的？
·哪些业务被视为“摇钱树”？
·已知各业务在业务组合中的位置，哪些业务有机会获取利润或可能需
要收缩？
·哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其它业务的波动？
·哪些业务代表保护其它主要业务的防御行动？
·哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域？
·哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用？这些业务经营业绩好坏
对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重，
它们必将受到精心保护。
母公司的业务组合分析将提供有关这个业务单位的目标是什么，在维护
市场地位和在投资收益、市场份额、现金流等层面的地位和经营表现时的战
斗力如何；以及将如何尝试改变其战略地位等方面信息。

竞争对手的目标及战略定位

制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的
位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个
每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步
以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现
有竞争对手和新入侵者。

竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到
竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分
析能从母公司正努力建立的业务中