竞争战略-第8节
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汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），
和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在
中间。
在某些产业中，并不存在目标集聚与标歧立异的机会——只有在成本上
做文章——在大量日用商品业就有这种情况。在另外一些产业中，由于顾客
和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率
经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业，竞争如此剧烈以至唯一能够获得
高于平均水平利润率的途径就是目标集聚或标歧立异。美国的钢铁产业似乎
就是这样。最后，总成本低的优势可能并不一定与标歧立异或目标集聚相抵
触。Hyster公司的情况可作为一个这种复杂结合的例子。Hyster公司在载重
卡车业居第二位，但其利润比产业中几个较小的公司（如。。 Ailis Chalmers
公司、Eaton公司）还高。这些小公司没有市场份额去争取低成本优势，又
没有足够的标歧立异化以抵消其成本地位。
图。。 2—2
在市场份额与利润率之间不存在单一的关系，除非我们简单定义市场，
以使目标集聚的和标歧立异的公司分别在一些狭义产业中占了很大市场份
额。而成本领先型公司所在的产业，定义范围允许放得很宽（对这些产业也
必须如此，因为成本领先者并不是在每个子市场都占有最大的市场份额）。
即便改换了产业定义也无法解释那些高收益的公司在整个产业范围实现了歧
异而占有的市场份额还低于该产业的领先者。
但十分重要的是，产业的定义方法随公司而变化会引起这样的问题——
三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？选择的基点在于所选取的战略能最
佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。结构分析原理对于做
出选择有着启发意义，同时，可使分析家能够在任何一个具体的产业中解释
和预测市场份额与利润率的关系。这方面问题将在第七章进一步讨论，在那
里将扩展结构分析概念用来考察一具体产业中公司的不同定位。
基本战略的风险
基本战略的风险
总成本领先战略的风险
成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现
代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步
保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一
定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。
如第一章中指出的那样，成本领先战略具有与依赖规模或经验作为进入
壁垒同样的风险并十分敏感。这些风险诸如：
·技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。
·产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投
资能力，用较低的成本进行学习。
·由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
·成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的
品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
关于成本领先战略带来风险的一个经典例于是
20年代的福特汽车公
司。福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动
化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化
措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置
了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适
的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车
公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰
车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使
得福特公司的战略调整面临极大代价。
关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用
电子产品。夏普曾长期遵循成本领先战略，但现在却被迫开始开展声势浩大
的运动，以获得品牌信誉。这样，公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争
的能力将因成本上升和美国的反倾销法而被削弱。而且，由于单一执行成本
领先战略，其战略地位也在恶化。
标歧立异战略的风险
标歧立异战略同样包含着一系列风险：
·实行低成本的竞争对手与实行标歧方异的公司之间的成本差距过大，
以至于歧异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由歧异
化公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
·买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这
种情形。
·模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧
异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意
而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地
攻占了曾为诸如。。 Har1ey Davidson和。。 Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩
托车市场。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧
异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意
而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地
攻占了曾为诸如。。 Har1ey Davidson和。。 Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩
托车市场。
目标集聚战略包括另外一系列风险：
·大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而
使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生
的歧异优势被抵消。
·战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
·竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显
得不够集聚。
第三章竞争对手分析的框架
第三章竞争对手分析的框架
尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但是在实际中这
一分析有时做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手
的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”，“我们对于自己的竞争
对手是非常了解的，因为我们每天都与他们竞争”。这两类假想一般都不成
立。进一步的难题是对竞争者深层次分析需要有大量数据，而大部分数据不
经一番努力是难以得到的。许多公司不是系统地收集竞争对手信息，而是基
于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉
来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。
对竞争者的分析有四种诊断要素（见图。。 3…1）：未来目标、现行战略、
假设和能力。①这四种要素的理解可预先对竞争对手的：反应有个概略了解，
如图。。 3…1列出的关键问题所示。大部分公司至少对于他们对手的现行战略、
强项和弱项（见图。。 3…1右方）有一些直观感觉。而对左方的关注要少得多，
即理解是什么驾驭竞争对手的行为——其未来目标以及对其自身条件和产业
本质的假设。对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多。但
经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。
图
3…1竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么
未来目标现行战略
存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于其自身和产业
强项和弱项
①尽管我们通常把未来目标看作战略的一部分，但在竞争对手分析中将目标和现行战略分开将会有分析上
的好处。
本章将提供一个分析竞争对手的基本模式，并将在以后各章中进行引深
或充实。图
3…1所示的竞争对手分析各要素将在以下各节中讨论，并将提出
一系列关于竞争对手的问题，重点放在识别竞争对手的目标和假设上。在这
些更为精微之处，我们不仅给出大致类别，更重要的是将提供一些技巧和指
出一些线索以帮助确认某一具体竞争对手的目标和假设。在讨论了每个竞争
对手分析要素之后，我们将检验如何将这些要素结合起来回答图
3…1中提出
的问题。最后，考虑到竞争对手分析中数据收集任务的重要性，将简单地讨
论收集和分析竞争对手数据的一些概念。
虽然这里介绍的模式和问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于
企业自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的
模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司做出
何种结论。这也是对竞争对手进行深层次分析的一部分，因为这些结论形成
竞争对手的假设和行为，对其采取的竞争行动至关重要（见第五章）。
竞争对手分析要素
竞争对手分析要素
·不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司；
·进入本产业可产生明显协同效应的公司；
·其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司；
·可能前向整合或后向整合的客户或供应商。
另一有潜在价值的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞
争者中发生的，还是包括产业外公司。兼并可立即把弱小的竞争对手推到今
人瞩目的地位，或者加强已经不好对付的对手的力量。预测公司收购的思路
同预测潜在入侵者的一样。预测产业内的收购目标可以基于它们的所有权情
况、应付产业中未来发展的能力、以及公司在产业中作为经营基地的潜在吸
引力等等。
未来目标
由于多种原因，考察竞争对手的目标（以及他们如何针对这些目标评价
自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预
测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是
否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其它公司的战略举动作出
反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回
报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不
同。
对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及
所面临的母公司压力一定的情况下，某一竞争对手受到某些战略变化的威胁
会比其它对手大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争对
手目标的了解有助于解释竞争对手初步行动的严肃性。竞争对手为达到它的
一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝非偶然
事件。同样，对竞争对手目标的了解有助于确定母公司是否会全力支持下属
公司所采取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。
尽管人们关心最多的是财务目标，但对竞争对手目标的综合考察通常应
包括许多定性因素，如它在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。
目标考察还应当针对多级管理层：公司级的。业务单位级的，甚至个别职能
部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目
标。
下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题。我们首先考
虑业务单位或部门，这在某些情况下包括竞争对手的各个公司实体。然后，
我们讨论多角化公司中母公司对其业务单位未来目标的影响。
业务单位目标
1。竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么？竞争对手在制
定目标时是如何进行权衡的？例如长期业绩和短期业绩间的权衡？利润和收
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
竞争对�
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