竞争战略-第45节

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大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地

投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；

要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。

如果有显著的经验曲线起作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上
较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。

抢先企业的信用。抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信

用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、

过去计划投资的执行情况等等。⑧没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢

先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。

图。。　15—2　规模经济条件下的抢先能力
在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定
投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定。。　

⑦如发信号表示对关于未来需求和技术的确信。　
⑧有关导致可靠承诺因素的讨论参见第五章。

之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠
方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并
且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。

之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠
方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并
且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。

1。并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上
的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利
条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。
2。这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分
相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中
的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重
要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。
3。具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强
烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远
观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。

第十六章进入新业务领域

第十六章进入新业务领域
①这里将阐述对这两
种进入战略进行分析的技巧，目的在于帮助公司选择适当的产业进入和最好
的进入战略。

虽然在发现、商谈、整台、组织、激励和管理新业务领域的收购及内部
发展方面有许多复杂的问题，但在这一章中，我的目标却比较集中。本章的
重点放在怎样把本书中其它部分描述过的产业和竞争者分析工具用于帮助经
营者制定进入决策上。我们将要看到，一些重要的经济原则可以辨别具有吸
引力的业务作为进入目标，并帮助决定什么样的公司资产和技能会使进入有
所收益。这些原则对进入的成败至关重要，经营者在一个特定的进人行动中
往往只考虑到了人员、组织、财务、法律以及其他管理因素的重要性，那些
更为重要的经济原则却常常被忽略掉了。

进入的经济性依赖于不论进入发生与否都在起作用的一些基本市场力
量。在经济学家的眼中，如果这些市场力量运行得很好，则任何进入决策也
不能产生高于平均投资收益的利益。这一惊人的论断是分析进入经济性的关
键，即发现市场力量未能充分发挥作用的产业状况。我们的分析结论尽管还
不为人们普遍接受，但它明确指出：即使把整合和管理一个新企业的所有问
题搁置在一边，在良好的产业环境中，一个健全的、管理不错的公司的内在
发展及其成就还远不能确保企化进入成功，尽管与此相反的观点还很流行。
然而，正如我们将要讨论的，仍有许多成功进入的可能性。　


①我的参考框架是进入企业业绩表现的改善，而没有仔细考虑过关于股东如何从进入中获益的问题。S‘11ier
和　
we1nho1d在其有趣的著作里十分详细地探讨了这一问题。

通过内部发展进入

通过内部发展进入
②

在分析内部发展问题中，首要的一点是它要求企业直接面对产业进入壁
垒的两个来源——结构性进入壁垒和现有企业的预期反应。通过内部发展的
进入企业（以后简称内部进入者）必须为克服结构性进入壁垒而支付费用，
并面临着现有企业报复的威胁。前者的花费通常含有前期投资及启动损失，
这是新业务投资基础的一部分。现有企业的报复威胁则被视为进入的一个附
加的费用，它等于报复的不利影响（如低价格和逐步上涨的营销成本）的总
量乘以将发生的报复的可能性。

在第一章中，我较详细地叙述了结构性进入壁垒的来源及决定报复可能
性的因素。进入决策的适当分析将会使下列花费和收益相平衡。

1。需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资（其中一些
可能会因结构性进入壁垒而提高）；
2。克服其它结构性进入壁垒的附加投资，如商标识别和独享技术；③
3。由于现有企业对进入进行报复而产生的预期成本，平衡于
4。进入产业所产生的预期现金流。
很多进入决策的资本预算都忽视了这些因素中的一个或很多。例如，财
务分析常常假定进入前的通行产业价格和成本，并仅计算业务必须的可见投
资，像建设生产设施和组织销售力量。忽视掉的是克服结构性进入壁垒的更
精微的成本，如建立品牌特许权、竞争者控制的分销渠道、竞争者拥有的最
优惠原材料来源、或开发独享技术的需要。新的进入也提高了紧缺供应品、
设备或劳动力的价格，这都意味着进入企业必须承担更高的成本。

另一个常常被忽视的因素是进入者的新生产力将会对产业中供需平衡产
生影响。如果内部进入者对产业生产能力的增加是巨大的，则它争取满足工
厂能力的努力将意味着至少其它一些企业将有过剩能力。高固定成本有可能
引发削价或其它满足生产能力的努力，并会一直持续下去直到一些人从业务
领域中退出或产业增长和设施退役使过剩生产能力消除。

在进入决策中更容易被忽视的是现有企业的可能反应所造成的影响。在
下面谈到的条件下，现有企业对进入的反应是不同的。一个共同的反应是压
低价格，这意味着在进入值得与否的计算中，所假定的产业价格必须低于进
入前的通行价格。价格常要在进入发生后低落多年，如稻米湿磨业在　
Cargill
和　
Archer…Daniels…Midland公司进入后一样。石膏产业中由于　
Georgia一
Pacific公司的进入，价格也一直受到破坏性影响。　
④　


②合资企业应该被看作内部进入而进行同样的分析。如果合资企业跨过这一关，则合资伙伴必须被审慎考
察以便得出是否其对合资企业的目标、期望、或管理偏好与企业的不同的线索。这种不同会使好的业务主
张在合资企业中难以奏效。　
③内部进入一个产业所要求的投资可能会看起来相对高于收购成本，这要依后边将讨论的收购市场情况而
定。（目前，内部进入可被觉察的高成本正将相对公司推向收购市场。　
④参见　
Forbes，1978年　
9月　
18日。

现有企业的其它反应可能是增加营销活动、特别促销、延长保修期、更
简便的赊购及产品质量改进。

现有企业的其它反应可能是增加营销活动、特别促销、延长保修期、更
简便的赊购及产品质量改进。

入者带入了比现有企业更先进的设备。各个产业对生产能力扩大的不稳定性

不同，使产业易变的原因已在第十五章中叙述过了。

这些反应的程度和它们可能持续的时间必须预测出来，并且在进入值得与
否的计算中，价格或成本也要相应地做出调整。

报复台发生吗

如果基于经济和非经济考虑报复进入者有利的话，现有企业会这样做。

内部进入很可能是破坏性的井将激起报复，这将在下列类型的产业中损害未

来的前景：

增长缓慢。内部进入总会从现有企业手里夺取一定市场份额。然而，在
缓慢增长的市场中这是非常不受欢迎的，因为它意味着绝对销售量的降低，
因此很有可能引起猛烈的报复。如果市场增长很快，虽然进入者会夺取一些
市场份额，现有企业仍可以保持较强的财务业绩，进入者所增加的生产能力
也会更快地被利用起来并且不损害价格。

商品和商品类产品。在这类业务中，没有品牌忠诚或细分市场能使现有

企业免受新进入者的影响，反之也是如此。这种情况下的进入影响着整个产

业，削价特别有可能发生。

高固定成本。当固定成本很高时，如果新进入者增加的生产能力使竞争
对手的能力利用下降很大的话，则很可能激起竞争者的报复行动。

高产业集中。在此类产业中，进入者特别引人注意，并且会极大地削弱

一个或更多现有企业的地位。在高度零散产业中，进入者可能影响很多企业，

但仅有有限影响。他们中谁也不会严重受损以至于凶猛地进行报复，而且好

像没有一个有能力使新的进入者遭到惩罚。为估计可能的报复行动，识别每

一现有企业受到的影响有多严重显然很重要。现有企业感到的影响差别越

大，则受影响最大的企业就最越有可能报复。如果进入者的影响涉及所有现

有企业，威胁就会少些。

把在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业。当受新进入者影响的
现有企业在战略上高度重视保持他们在行业中的分额时，进入能激起激烈的
报复。战略重要性可能表现在现金流或未来增长严重依赖于该业务这样一种
结果、其作为公司旗舰的地位以及在公司中该业务与其它业务的相互关系等
等。使业务对公司具有战略重要性的因素已在第三章中和第十二章关于退出
壁垒的讨论中描述过。

现任管理层的态度。立足已久的现有企业的存在能导致对进入行动进行
激烈的反应，特别是如果他们是单一业务性公司的话。在这种产业中，进入
常被看作是一种侵犯或是一种不公正行为。因此，报复会十分强烈。更为一
般的是，现任企业管理层的态度及背景在报复中充当着十分重要的角色。一
些管理人员有过历史经验或倾向使他们更多地感受到进入者带来的威胁或更
有可能采取报复性反应。⑤

现有企业对进入威胁的以往行为常能提供他们对新进入者会采取什么行　


⑤有关这点的讨论参见第三章。

动的一些明示。针对过去进入者及针对试图转变战略集团的现有企业的行
为，是特别有用的线索。

动的一些明示。针对过去进入者及针对试图转变战略集团的现有企业的行
为，是特别有用的线索。

假设潜在进入者将恰当地分析上面所叙述过的决策要素，那么在哪里内
部进入最有吸引力呢？对这一问题的答案来源于结构分析的基本框架。产业
中企业的期望利润率取决于五种竞争作用力的大小：竞争、替代、供方和买
方的侃价实力及进入。进入在决定产业利润中起平衡作用。如果某一产业是
稳定的，或者说处于均衡状态，进入的预期利润就应当仅仅反映结构性进入
壁垒的高度和进入者对报复的合理预期。在计算其预期利润时，潜在进入者
应发现它们是一般的或平均的利润，尽管现有企业的利润可能很高。由于进
入者必须克服结构性进入壁垒并承担现有企业反击的风险，它面临着比产业
中成功企业更高的成本，这些成本消除了它高于平均水平的利润。如果进入
成本没有抵消高于平均水平的收益，其它企业就会进入，并把利润压低至进
入成本和进入利益相抵消的水平上。因而进入均衡产业极少会有所收获，除
非进入企业有特殊的优势。

那么，一个公司如何能从进入中获得高于平均水平的利润？答案在于辨

识前述市场机制没能完善运行的那些产业情况。企业内部进入的首要目标应

为下列类型之中的一种：

1。要进入的产业正处在不均衡状态；
2。现有企业的报复是缓慢或无效的；
3。本企业较其它企业有更低的进入成本；
4。本企业具有与众不同的能力去影响产业结构；
5。本对企业现有业务有积极的效果。