竞争战略-第44节
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刺激需求而满足生产能力。
③如果工厂能够分阶段建设或者如果报废成本不很高，则这一问题将被消除。
了市场需求。
了市场需求。
结构因素
重大的退出壁垒。在退出壁垒很大的地方，低效率的过剩能力不能顺利
退出市场。这一因素延长并加强了能力过剩的时间。
供应商施加的压力。设备供应商通过补贴、便捷融资、削价以及诸如此
类的方法而使作为他们的顾客的产业过多地增加业务能力。在争夺定货上，
供应商也能够使仅能维持收支平衡的竞争者增加业务能力，而这种增加在正
常情况下是不可能的。为了保证就业，在大量政府补贴的帮助下，造船商已
经迫使造船业的生产能力增加了。为了新的业务能力，贷款者也能够通过提
供资金给所有申请贷款者而加重超业务能力的问题。例如，雄心勃勃的房地
产投资信托公司应该对美国饭店业
60年代末、70年代初的酒店过剩负有部
分责任。④
建立信用。事实上，在某些时期，产业中经常需要大量过剩能力，以便
向大买主出售新产品，尤其当新产品是一项重要原料产品时更是如此。该产
品买主一般不会转而购买新产品，直到有足够的业务能力形成来满足他们的
需要并使其免于受制于几个供应商之苦。高糖玉米糖浆产业就一直如此。
一个相关的、十分普遍的情况是，买主以默许未来生意的方式，强烈地
鼓励企业投资扩大业务能力。他们通过刻意表明他们感觉需要新业务能力的
声明直接或间接地达到目的。当然，一旦业务能力被建立起来，买主并不会
被要求实际发出订货单；买主的兴趣是保证足够业务能力的存在，以满足他
们最大可能的需求，纵然建立那么大的业务能力井非供应商最明智的决策—
—因为这一水平的需求很难真正实现。
在面对相近替代品的产业，来自买主的压力最大。在这里，业务能力的
缺乏将帮助替代品渗透进来，企业都积极防止这一情况发生。
整合的竞争者。如果产业中的竞争者也向下整合，建立过剩能力的压力
有可能增加。因为每一个企业都想保护其供应下游业务经营的能力。在这种情
况下，如果企业没有足够的业务能力来满足需求，它将不仅仅失去本产业中
的市场份额，而且可能失去其下游单位的份额（或冒较大的失去原料供应的
危险）。因此，即使未来的需求不确定，也有较强的倾向来保证企业具有足
够业务能力。如果竞争者向上整合，也是同样的道理。
能力份额影响需求。在如航空运输等产业中，具有最大业务能力的公司
可能得到一个不成比例的需求份额，因为客户倾向于首先同他们打交道。由
于一些公司努力争取业务能力领先地位，这一特点造成了建立过剩能力的巨
大压力。⑤
④参见
Business Week，1978年
7月
17日。
⑤参见
Fruhan（1972）。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
大量企业。当许多企业有力量和资源为市场增加大量业务能力，并且都
试图获得市场地位、抢先占领市场时，形成过剩能力的趋势就十分严重。纸
张、化肥、谷物加工和船运业就是这种大量企业已经使业务能力过剩成为严
重问题的产业。
缺乏可靠的市场领导。如果许多企业在争夺市场领导地位，并且没有或
很少有企业具有实施一项有条理的扩容进程的信用，该进程的不稳定性就会
增加。相反，如果需要的话，一个强有力的市场领导能够可靠地增加足够的
业务能力来满足产业需求的主要部分，并能可靠地反击其它企业过于激进地
增加能力。这样的一个强大的市场领导或领导集团能够经常通过它们的宣言
和行动精心安排有条理的扩容。信用条件和使用的机制在第五章讨论过。
新的进入。产业中的新进入者经常引起或加重能力过剩的问题。他们寻
找在产业中的地位（经常是重要的地位），而原有的企业又拒绝让位。新的
进入一直是像化肥、石膏、镍这些产业能力过剩的主要原因。容易进入的产
业也常发生能力过剩，因为进入者看到产业中的有利形势和时机便会蜂涌而
入。
率先行动者优势。当未来前景看好时，较早地安排、建立业务能力具有
某些好处，可以吸引许多企业较早地对业务能力做出承诺。较早承诺的可能
好处包括：定购设备时的短暂投产准备时间。较低的设备成本和首先利用供
求不平衡的机会。
信息流
未来预测的夸大。看来有这样一个过程，当竞争者了解彼此的公开报告
和倾听证券分析者的分析时，对未来需求的预测可能被过分夸大。这样的情
况已经出现了，例如，在乙烯和乙烯乙二醇产业中。一个有关问题是，经理
可能是个乐观主义者，更喜欢积极的行动而不是不行动或消极行动。
相异假设或观念。如果企业对彼此的相对实力、资源和持久力有不同的
观念，它们势必动摇扩容的过程。企业可能错误地（过高或过低）估计其竞
争者将要投资的可能性，致使它们或者轻率地投资，或者根本不投资。前者
直接导致业务能力过剩；而在后者情况下，落后的企业可能做出孤注一掷的
尝试，以便赶上，从而引起一连串的过度投资。
市场信号失灵。在企业因为新的进入者、变化的环境、战争的爆发，或
者是由于其它原因，不再相信市场信号的地方，扩容过程的不稳定性增加了。
另一方面，可靠的市场信号通过使公司能够向其它公司预告其有计划的行
动，为预期扩容的开始和完成制订计划等等，促进业务能力有条理地扩展。
结构变化。与前述问题有关，产业结构变化经常能引起业务能力过剩，
这或是由于它要求企业投资于新的业务能力类型，或是由于结构变化引起的
混乱使企业容易错误地估计它们的相对实力。
金融界的压力。虽然金融界有时能够成为一支稳定的力量，但证券分析
家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了
使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提
高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻性行为，从而引发报复。
家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了
使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提
高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻性行为，从而引发报复。
面向生产的管理。当相对于市场营销或财务而言，生产一直是管理的传
统重心时，业务能力过剩似乎尤其易于出现。在这样的企业中，对拥有最明
亮的新工厂的自豪感很强，对在增加最新、最有效的业务能力方面被甩在后
面的危机感也很大。这种压力加剧了业务能力过剩。
不对称的风险好恶。一个有力的事实是：因在一个强势市场上成为唯一
能力不足的企业而使经理们失去的，将比他们在与所有的竞争者一同建立起
过多的业务能力而需求却并未实现的情况下失去的更多。在后一种情况下，
他们可以在数字上表现得更安全，并且不会失去相对地位。在前一种情况下，
他们的工作和企业的战略地位很可能会处于危险中。两种情况后果如此不对
称，一旦少数企业采取了行动，就会对所有的企业造成建立业务能力的强大
压力。
政府因素
不适当的税收鼓励。税收结构和（或）投资赋税优惠有时可能鼓励过度
的投资。在海运业，这是一个严重的问题。在该产业，斯·堪的纳维亚税法
保护用于业务能力再投资的利润，而对不用于投资的利润征税。当产业情况
有利时，这刺激所有的海运业主将利润重新投资于业务能力。美国国外子公
司的免税收益留存也助长了过度投资。
本土产业的愿望。这种本上产业由于受要拥有本土产业的民族主义热情
的支配，易于形成全球的过剩业务能力。许多国家愿意寻求建立以本国为基
础的产业，希望在世界市场上销售剩余的产品。如果最低的效率生产规模相
对世界市场而言比较大，就很可能导致业务能力过剩。
增加或保持就业的压力。作为一项社会目标，政府有时对企业施加巨大
的压力，使其通过投资（或不投资）来增加或保持就业。这一因素加重了业
务能力过剩的问题。
对扩容的制约
即使在某些上述情况实际存在的条件下，也有一些能够制约过度投资倾
向的因素。最常见的一些因素如下：
·融资限制；
·企业经营多角化，这增加了资本的机会成本，并（或）分散了管理人
员的注意力。这些管理人员可能一直是面向生产的，或一直倾向于用
过度投资来保护他们在其传统产业中的地位；
·具有财务背景的管理人员进入最高管理层来取代具有销售或生产背景
的管理人员；
·污染控制成本和其它因新业务能力而增加的成本；
·普遍认为的极大的未来不确定性；
·过去业务能力过剩时期所带来的严重问题。
1979年，几种类似情况发生在制铝业，其结果使该产业的繁荣景象被破
坏，或在利用业务能力上遭到失败。由于
60年代末业务能力过剩引起的低收
益和由于工资一物价控制引起的高需求年代的利润限制，使该产业没有财力
进行较大的投资，直到经过几个好年景充实了财源。除此之外，自
1968年以
来，建造设备的成本翻了两番也是一个原因。⑥
有时，企业能够用一些方法影响扩容的过程，像通过其行为向竞争对手
发出关于它的预测或计划的信号，或通过其它方法来影响竞争对手的预期。
例如，下面的行为将会阻止竞争者增加业务能力：
·企业宣布大量扩容（见本章下一节关于抢先战略的内容）；
·通过公告、其它信号或信息，传播未来需求不景气的消息；
·通过公告、其它信号或信息，提高现行业务能力在技术上过时的易被
觉察的可能性。
⑥ New York Times，1979年
2月
11日，D1页。
抢先战略
抢先战略
抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求
较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对
手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经
对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难性战争。
由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战
略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。
比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更
大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未
来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手
和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手
确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那
它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞
争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手
的预期。⑦如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也
必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务
能力的可信消息。
与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场
需求相比规模经济性很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到
效率的剩余需求（见图。。 15—2）。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须
大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地
投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么�
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