竞争战略-第43节
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后勤设施），这种安排可降低单位成本，减少由于供应和需求改变而引起的
风险，减缓侃价实力等。这个利益集团建立在友谊、信息分享、管理者之间
更加频繁和非正式接触，以及双方相互参股的基础上。准整合也可像完全整
合那样降低成本，并且消除承诺相关业务的全部供应和需求的必要性。同时，
它也避免了由于整合所需的全部资本投资，并且在众多因素之中，消除了管
理相关业务的必要性，⑨
准整合应当被认为是完全整合的另一种替代选择。关键是通过准整合建
立起来的利益集团是否能够获取足够的整合利益，以便来证实它比完全整合
降低了成本和风险。一些整合利益，如投资回收率的增加、产品歧异化的增
强、或者移动壁垒的提高等等，在准整合体中很难得到。对于提高其需要性，
在准整合中，在分析某一具体业务纵向整台的利益与成本时，考虑准整合的
可能性对于评价它作为一项战略的价值很有必要。
⑧参见
Cannon（1968），447页。
⑨有关在具体原材料行业环境下准整合的进一步讨论请参见
DCruz（1979）。
纵向整合决策中的错觉
纵向整合决策中的错觉
1。在某一环节中较强的市场地位能自动扩展到另一环节中。
一个在基础业务上具有较强的市场地位的企业，可以进行整合进入一个
竞争较激烈的相关业务，井将它的地位扩展到那个市场。假设一个较大的消
费品制造商前向整合进入零售业——一项竞争性很强的业务。虽然被整合的
零售商可以接受所有制造商的业务，由此增加市场份额，但是，如果许多零
售商彼此竞争去销售它的产品，则制造商可以得到更好的服务。制造商能够
实际上提高对其专门零售商的产品价格——虽然这仅仅是利润从一个单位到
另一个单位的帐面转移——但是，如果专门零售商随着调整产品价格，它的
竞争地位就会恶化。因此，整合根本不会使一个较强的市场地位自动延伸。
只有当整合本身产生某些现实利益时，整合才使市场实力扩展，这是因为在
这些情况下，整合改善了整合体的竞争能力。
2。内部交易总是比较便宜。
如我们以前讨论的，纵向整合有许多隐藏成本及风险，它们可以通过与
外部企业做交易而避免。但也存在一种可能性，精明的合同交易可使企业在
不发生成本和风险的情况下获得整合利益。整合的经济性经常被看得很狭
窄，并且，整合决策因此忽略了许多这类问题。
3。通过整合进入一项竞争激烈的产业总是很有意义的。
通过整合而进入一个激烈竞争的产业是否明智是值得怀疑的。在这种产
业里的企业利润较低，并且要与其它企业激烈竞争来改善其产品质量和服
务。在购买与销售中有许多企业可供选择。纵向整合能减弱激励和钝化积极
性。
4。纵向整合能够挽救一项存在战略问题的业务。
虽然在我们已经讲过的某些情况下，纵向整合的战略能够加强一项业务
的战略地位，但它却很少能挽救一项战略上出问题的业务。除了在某些特殊
情况下，一个较强的市场地位不会自动扩展。纵向链的每一环节都必须在战
略上是健康的以保证企业整体的健康性。像我们以前所分析的，如果一个环
节出现问题，很有可能会漫延到其它环节，反之亦然。
5。在纵向链的某一部分上获得的经验能自动地适用于其上游单位或下游
单位的管理要求。
如我们以前所讨论的，纵向相关业务的管理特点经常是完全不同的。由
于业务相近所造成的安全假象能够导致因沿用过去的管理方法而损害新的上
游业务或下游业务。
第十五章业务能力扩展
第十五章业务能力扩展
业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业的目标，抱
着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使产业的业务能力过剩。在
一个产业中，除暂时情况外，业务能力不足是很少出现的问题，因为业务能
力一旦发生不足，通常会吸引新的投资。然而，由于在业务能力上的投资大
部分不能逆转，业务能力超过需求的情况很可能持续较长一段时间。过度的
投资确实是一个问题，它屡次严重地困扰过许多产业，如纸张、海运、铁矿、
铝矿和许多化学公司。
本章将探讨战略背景下的扩容决策。首先，要概述决策的要素。因为产
业的过度投资是一个长期的问题。其次，要考察过度投资的原因和一些预防
的方法，最后，讨论扩容的抢先战略，这是一种在
60年代和
70年代变得更
普遍的战略。
业务能力扩展决策的要素
业务能力扩展决策的要素
然而，这种简单的方式掩盖了一个极其难以捉摸的决策问题。企业通常
有多种必须加以比较的增加业务能力的选择。此外，为了确定由新的业务能
力产生的未来的现金流入，企业必须预测未来的利润。这将取决于每个竞争
者业务能力决策的时机和规模，还取决于许多其它因素。未来的技术发展趋
势和未来的需求也经常是不确定的。
业务能力的决策的实质，不是贴现现金流的计算，而是其中的数字，包
括对未来的可能性评估。对这些问题的估计又是产业和竞争者分析（不是财
务分析）中的一个难以捉摸的问题。
财务教科书中介绍的简单计算，不允许关于竞争者行为的不确定性和后
补假设。鉴于完全包括这些成分的贴现现金流计算的复杂性，尽可能精确地
做出业务能力决策模型是有益的。图
15—1中的步骤描述了建模过程中的各
种因素。
必须用互相作用的方式分析图
15—1的每个步骤。第一步是确定在增加
业务能力上企业可做出的实际选择。通常，业务能力增加的规模是可以变化
的，新的业务能力的纵向联合程度也可能是个变量。非一体化的业务能力的
增加，能够成为规避风险的屏障。由于企业本身增加多少业务能力的决策能
够影响其竞争者的行为，因此必须结合竞争者的行为，分别分析企业的每一
项选择。
图
15
—
1能力扩展决策因素
决定企业有关扩容规模和类型的选择
评估输入品可能的未来需求及成本
计估可能的技术变革和过时的可能性
预测各竞争对手基于其对产业的预期而进行的扩容
把这些加起来考虑以决定产业供需平衡及由此产生的价格和成本
决定由扩容产生的预期现金流
测试分析的一致性
列出选择之后，企业就必须对未来需求，投入成本和技术做出预测。未
来的技术是重要的，因为它对预测现在增加的业务能力将过时的可能性或设
计上的变化将有效地增加现有设施能力的可能性十分必要。预测投入的价格
必须考虑由于新的业务能力导致的需求增加可能引起投入价格上升的可能
性。这些关于需求、技术和投入成本的预测将是下确定的，为了分析问题起
见，第十章中的方案可以用做妥善处理这种下确定性的工具。
见，第十章中的方案可以用做妥善处理这种下确定性的工具。
预测竞争者的行动也是一个反复过程，因为一个竞争者的所作所为将影
响其它的竞争者，尤其当这个竞争者是该产业的领先者的时候。因此，必须
对竞争者业务能力增加进行互相对比，预测可能的行动和引起的反应。在扩
容中，有一种赶潮流的过程（我们将在后面讨论），这对于进行预测是重要
的。
分析的下一步是把竞争者和企业的行为加总以得出总的产业能力和各自
的市场份额，并针对预期要求进行平衡。这一步将使企业可以估计产业价格
和投资的预期现金流。
必须仔细检查整个过程中不一致的地方。如果预测的结果是一个竞争者
由于没有增加业务能力而处于困境，就要调整分析，以便那个竞争者发现其
做法的错误并随后增加能力。如果预测的扩张全过程违反大多数企业所预期
的状况，就要调整预测。扩容过程的建模方法比较复杂，并且要涉及大量的
估计。然而，这个过程给企业提供了了解是什么驱动产业扩展和对它施加有
利影响的方法的洞察力。①
扩容过程的模型展现出未来不确定性的程度是过程进行方法的主要决定
因素之一。在关于未来需求存在极大不确定性的地方，任何在企业风险厌恶
和财务能力上的差别都将导致一个有秩序的扩展过程。那些富有的或在产业
中具有重大战略利益而敢于冒险的企业将急切地做出扩展决策，并付诸行
动，而大多数企业将等待和观望将来实际发生的情况。当然，如果未来需求
十分肯定，扩容过程变变成了一场抢先比赛。了解了未来的需求，企业将迅
速行动，使业务能力赶上潮流，以满足需求。一旦他们做了这些，对其他企
业来说，再增加更多的业务能力就将是不合理的。这种抢先比赛往往伴随着
大量试图阻止其它企业进行投资的市场信号。当过多的企业试图抢先，并且
由于企业之间错误理解彼此的意图、看错信号或错误判断它们的相对实力和
现存能力而使业务能力过剩时，就会出现各种问题。这种情况是产业中业务
能力过剩的一个主要原因，我们将进一步进行探讨。
①有关在复杂产业中能力扩展的详细计算机模型请参见
kr＝e，andSpence（1978）的描述。
能力过剩的原因
能力过剩的原因
已远远超过了抢先的错误尝试倾向。能力过剩是扩容中的一个关键的问题，
我们必须详细探讨它的原因。
能力过剩的风险在日用品产业最为严峻，这主要因为以下两个原因：
1。需求一般是周期性的。周期性需求不但肯定导致经济下降时的能力过
剩，也使人们在经济上升时过分乐观地预测需求。
2。产品没有特色。这一因素使成本在竞争中显得至关重要，因为顾客在
很大程度上要根据价格选择他们所需要的商品。另外，缺乏品牌忠诚意味着
企业的销售量要严格地受其具有的业务能力大小的限制。因此，企业面临巨
大压力，被迫拥有大型现代化工厂以具有竞争力，以及足够的业务能力以取
得其目标市场份额。②
一些情况导致了产业中的过剩，这些情况同时发生在日用品公司和其它
公司，它们可以大致分为以下类别。这些因素中，如果有一种或多种因素存
在于一个产业，过剩的风险就会比较严峻。
技术因素
大量增加业务能力。大量增加业务能力必然增加危险，即一系列能力决
策将导致严重的能力过剩。这是。。 60年代未期彩色显像管生产能力过剩的主要
原因。许多生产电视机的企业察觉到需要保证显像管的供应，但一个高效率
显像管厂的规模比起电视机装配厂的规模相对又太大了。对电视机需求的增
加，不足以立即吸收巨大的彩色显像管生产能力。
规模经济或一条重要的学习曲线。这种因素使得先发制人的企图（前面
描述过）更可能出现。具有最大业务能力或较早增加业务能力的企业将具有
成本优势，迫使所有的企业更加迅速而积极地采取行动。
增加业务能力中较长的投产准备时间。较长的投产准备时间要求企业把
它们的决策建立在对遥远未来的需求和竞争行为进行预测的基础上，否则就
会在需求变为现实时因为没有抓住机会而受到惩罚。③对由于没有业务能力而
落后的企业来说，较长的投产准备时间增加了它们的困难。因而可能引起不
愿冒险的企业更倾向于进行投资以增加能力，尽管这一能力决策本身是有风
险的。
提高最低效率规模（Minimum Efficient Scale， MES）。在。。 MES正在增
加和新的大工厂正在建设的地方效率更高，除非需求正在迅速增长，否则，
产业中工厂的数量必须减少，或者出现业务能力过剩的问题。除非每一个企
业都有许多工厂，并且能够巩固它们，否则，一些企业将不得不被迫减少它
们的市场份额，这是它们不愿做的事情。每个企业将更可能建设新的更大的
设施，从而造成能力过剩。
这种情况一直存在于油轮运输业，在该产业，新的超级油轮的容量相当
于老油轮的许多倍。70年代初期，被订购的超级油轮的业务能力就远远超过。。
②在日用品产业中需求也经常是无弹性的。无弹性需求可能延长过剩能力时期。因为企业削价并未成功地
刺激需求而满足生产能力。
③如果工厂能够分阶段建设或者如果报废成本不很高，则这一问题将被�
![第二次世界大战中的美国战略 [美] 肯特·格林菲尔德封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)