竞争战略-第42节
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成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管
理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，一个普通的
管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。
由于纵向连接的企业彼此之间做交易，因此，从管理的角度把这些企业
同等相看就成为一种微妙的倾向。组织结构、控制、鼓励、资本预算方针和
与其它业务相关的管理技术会不加区分地应用在上游企业与下游企业中。相
似地，从基础业务的经验中总结出来的判断和规则也可应用到发生整合的业
务中。在纵向链中的两个单位里应用相同管理模式的趋势是整合的另一个风
险。
当评价纵向整合的战略利益和成本时，不但要考察它的当前环境，而且
还要考察今后产业结构可能发生的变化。例如，今天整合的经济性可能很小，
但当产业更成熟时它就可以很大。或者产业增长和由此带来的公司增长意味
着企业很炔就能支持一个内部单位的有效规模。技术革新速度的减馒能够降
低被锁紧于内部供应商的风险。
⑥如果该纵向相关业务在外国运营，这些管理要求上的潜在不同会被减弱，这种情况发生在许多原材料供
应商身上。国外生产地点使纵向相关业务所要求的管理方法增加了新的不同。此外，在特定条件下，由于
东道国政府的政策，国外所有者可能比本地所有者处于不利地位。
前向整合的特珠战略问题
前向整合的特珠战略问题
提高使产品歧异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或
者产品销售的方式，前向整合经常成功地使其产品别具一格。例如，德州仪
器公司前向整合进入消费品领域，像表和计算器等，从而建立起一种品牌，
而它的电子元件却是实际的核心商品。生产家畜伺养机的蒙福特（Monfort）
公司，向前整合进入肉类包装和分销业，一部分原因是为了至少在零售商中
建立起一个品牌。
即使一个企业的产品并不优于其竞争者的产品，但为产品提供服务及销
售产品本身即可使公司具有差异性。有时，与零售商的前向整合使企业能够
控制销售员的介绍、实物设备和店址的外观形象、对销售员的激励以及其它
可以帮助使产品歧异化的零售职能。在所有这些情况下，整合的主要思想是
为了增加附加价值以提供产品歧异化基础，这一点没有整合的企业是得不到
或很难做到的。在增强产品歧异化的同时，企业也提高了移动壁垒。
获得分销渠道。前向整合解决了获得分销渠道的问题，并且消除了分销
渠道拥有的所有侃价实力。
较好地获取市场信息。在一个纵向链中，对产品的基本需求（以及在众
多的竞争品牌中作选择的决策者）经常位于前一个环节。这一环节决定了生
产规模和上游环节组成的需求。例如，建筑商或发展商使顾客需求与可用原
料的质量和成本达到平衡从而决定了对不同的建筑材料的需求。这一要做出
关键市场决策的环节，通常称为需求导向环节。
前向整合需求导向环节能够给企业提供关键的市场信息，它使整个纵向
链更有效地运行。最简单地讲，它可使企业自己更快地决定产品需求的数量，
而不必通过其顾客的定货间接得到。由于每一生产阶段都有一定的库存，使
得对顾客定货的了解变得复杂起来。较早地得到市场信息可较好地调整生
产，并且降低产品过多或产品不足的成本。
从信息中获得的利益要比简单地及时接收关于需求量的信息要微妙得
多。通过在需求导向环节的竞争，企业能够及时获得有关最佳产品组合、顾
客的购买趋势以及竞争发展的第一手信息，这些信息最终会影响企业的产
品。这些信息能够促进上游单位对产品特性及产品组合的调整，并且降低调
整成本。
许多企业在它们的所有业务中采取明确的或含蓄的整合战略进入需求导
向环节。吉斯达股份有限公司（Genstar Ltd。），一个领先的加拿大企业，
从它的水泥及建筑材料业务前向整合进入房屋建设和重型建筑业。另一个加
拿大企业，因第尔股份有限公司（Indal Lid。）实行一项战略，即从它的金
属轧制、挤压成型和电镀等业务，前向进入最终加工。这两个公司都把获得
市场信息作为进行前向整合的重要原因。
为实现这类目标进行的前向整合的利益依赖于在需求主导环节市场不稳
定和变化的程度，生产是为库存还是为订货，同时也依赖于没有进行整合时
企业可获得前向环节市场信息的能力。在建筑业和金属加工业，产品的需求
是周期性的，并且需求的构成经常很快地变化。周期性的、反复无常的和变
化的产品需求提高了及时获得市场信息的价值。如果最终需求非常稳定，从
顾客那里获得的市场信息就足够了。
顾客那里获得的市场信息就足够了。
实现较高的价格。在一些情况下，对同一种产品，前向整合通过对不同
的顾客设置不同的价格，使企业实现较高的总体价格。这种方法的问题是可
能发生套利现象，并且按照罗宾逊一普特曼法，在一些情况下，它还是违法
的。如果企业整合进入一个需求弹性较大，因而应定较低价格的产业，则企
业可以以较高的价格把产品销售给其它顾客。然而，另外一些销售这种产品
的企业一定也是整合的，或者企业的产品必须具有差异性，使顾客不会将竞
争者的产品作为完美的替代品。
另一个方法是为了使产品价格更好地与企业最终顾客的需求弹性相匹配
而进行整合。例如，由于一些顾客较其它顾客更强烈地需要这些产品，他们
愿意付出较高的价格。由于企业不能计算产品的使用率，企业可能难于使其
产品价格与产品使用率相匹配。但是，如果企业提供收费服务，或者销售那
些必须与产品一起使用的物资，它就能制定一个较低的基本产品价格，并且
通过这些附带产品和服务，重获产品的需求弹性的利益。在计算机和复印机
产业已经应用了这种方法。只要不强迫顾客购买那些附带产品作为购买基本
产品条件，在反垄断状态下，这一方法就是合法的。
后向整合的特殊战略问题
后向整合的特殊战略问题
专有知识。通过在内部满足各部分生产需求，企业能够避免与其供应商
共享专有数据，而供应商需要这些资料生产零件和原材料。零部件的确切规
格经常是其最终产品设计或生产的关键特征，或者零部件本身就是其最终产
品的特别之处。在这种情况下，如果企业不能在内部生产零件，它的供应商
就有很强大的侃价实力，并且将威胁要进入该产业。很长时间以来，正是由
于这个原因，宝利来公司在内部生产其最终产品所需的很多专有零件，从外
部购进其它零件。
歧异化。后向整合能促进企业歧异化，尽管条件不同于前向整合的情况。
通过获得对关键上游产品生产的控制，实际上企业能够更好地使其产品歧异
化，或者说更令人信服它能做到这一点。例如，如果整合使企业可以接受特
殊规格的上游产品，它就可以改进其最终产品或者至少使其最终产品区别于
它的竞争者的产品。即使波度鸡（Perdue Chichen）不能明显地与其它种类
的鸡区别开来，福兰克·波度饲养这种鸡的事实也使他可以声称这些鸡受到
了特殊喂养。如果他在市场上购买普通鸡且仅仅喂养它们，波度鸡与众不同
的宣称就难以得到承认。
长期合同与整合经济性
长期合同与整合经济性
整合的一些经济性，认识到这一可能性很重要。例如，尽量靠近设置两个独
立的工厂可以获得减少流程的好处。有时，金属罐生产厂紧挨着食品加工厂，
并且为避免运输成本而在两个工厂间安装上运输带。一个单一货源的长期合
同指明固定交货期能够避免销售及协调成本。
然而，通常合同不会得到所有的整合经济性，因为合同使一方或双方面
临被锁在一起的风险，还因为独立的实体具有不同的利益。
然而，一个企业应当经常考虑与一个独立实体签定合同并获得与整合一
样的利益的选择，特别是在前边讨论过的整台风险和成本很大时。纵向整合
中的陷阱之一是，当本来可以通过更加精明地与外部实体打交道而获得许多
利益时，企业已经被整合成本与风险包围住了。
有限整合
有限整合是部分地前向或后向整合，企业从市场上购买剩余部分需求。
它要求企业具有超出其内部有效生产的规模，并且还有额外的需求，需要在
市场上得到满足。如果企业不具有支持其内部效率生产的规模，则有限整合
的净效益中就必须扣除小规模造成的劣势。
当降低某些成本后，有限整合能够获得许多前述整合利益。如果由于不
完全整合而放弃的利益超过了有限整合所带来的成本降低，那将是不可取
的。在有限整合与完全整合之间选择哪一种整合形式要依各个产业的具体情
况以及同一产业中各个企业的具体情况而定。
有限整合与整合成本
与完全整合相比，有限整合使固定成本增加较少。而且，非整合的程度
（或者从外界购买产品和服务的比例）经过调整能够反映市场风险的程度。
当内部供应者保持稳定生产时，可以利用独立的供应商来承担市场不稳定的
风险。⑦这种情况在汽车产业里经常发生，在日本的许多制造业里也很普遍。
由于以前所讨论过的问题，有限整合也可用来防范纵向链各环节间的不平
衡。有限整合的程度随着所期望的市场波动规模而变化，以及随着由于期望
的技术革新和其它因素引起的纵向链环节间的不平衡程度而变化。然而，值
得注意的是，有限整合要求企业从竞争者处购买或向竞争者销售产品。如果
这样做有很大风险，有限整合就不是一个好的方法。
有限整合可以将相互锁定的关系降到整合的程度上，它就降低内部关系
的风险。同时，也使企业有机会介入外界的研究与开发活动，并且对内部如
何激励的问题提供了部分解决方法。内部的供应者和顾客与外界独立的供应
商与顾客之间存在着竞争，这样竞争可以改进他们的工作。
有限整合与整合的利益
有限整合可以使企业证明其完全整合的威胁是可信的。有限整合对供应
商与顾客设立了严格的限制，可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必
要性。并且，有限整合给企业提供了详细的相关产业中经营成本的知识和一
⑦这一供应商愿意扮演此角色并承担这种波动而不会收取相应风险溢价的假设是可行的。这在供应商产业
是零散的或/高度竞争的情况下尤其可行。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有
这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，
国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维
持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整
合相同的效果。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有
这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，
国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维
持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整
合相同的效果。
有限整合也使企业获取了许多提供信息的方便。然而，以前所讨论过的
纵向整合的许多其它利益减少了，在一些情况下，减少的程度大于有限整合
的程度。当由外部供应商生产的产品与内部单位生产的产品必须完全相匹配
时，有限整合增加了协调成本。
准整合
准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系，这种关系处于长期合同
和完全拥有所有权之间。准整合的一般形式如下：
·少数权益投资；
·贷款或贷款担保；
·购前信贷；
·专有交易协定；
·专门的后勤设施；
·合作研究与开发。
在一些情况下，准整合可以在不发生全部成本的情况下取得纵向整合的
一些或许多利益。在买主和卖主之间建立一个利益集团来推进专门化安排（如
后勤设施），这种安排可降低单位成本，减少由于供应和需求改变而引起的
风险，减缓侃价实�
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