竞争战略-第41节
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着，它可通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的效
率④。这种变动能够增加总利润。
尽管从公司的角度看，调整投入的真实机会成本的益处是明显的，但必
须注意到，传统的转移价格政策不利于获取这一益处。如果产品的外部供应
商具有较强的侃价实力，以市场价格进行的内部转移便高于投入的真实机会
成本。然而，从管理者动机出发，以市场价格转移能获得管理效益。
歧异化能力
纵向整合可通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本
企业区别于其它企业的能力。例如，这种能力可以较好地控制销售渠道以便
提供最优服务，或者通过内部生产专有零件提供区别于其它企业的机会。下
面我们还将进一步讨论这一问题。
④这种情况的决策依赖于下游单位改变其投入品组合的能力。
提高进入和移动壁垒
提高进入和移动壁垒
相比，整合企业通过这些益处得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成
本，或较小的风险。因此，没有整合的企业必须整合，或者面临一种劣势，
并且新加入者被迫作为一个整合企业加入，或者承担同样的结果。整合的利
益越大，要求其它企业进行整合的压力也越大。如果整合产生很大的规模经
济或资本需求壁垒，强迫整合就会增加产业中的移动壁垒。另一方面，如果
规模经济和资本需求不太大，强迫整合就不具有很大的竞争意义。
进入高回报产业
有时，通过纵向整合，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑整合
的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报的结构。那
么即使整合本身没有经济性，整合也是有利的。当然，在计算需从相关产业
获得的投资回报时，整合企业必须考虑克服进入壁垒进入到相关产业时的成
本，而不是仅仅考虑产业从业者的投资回报。因此，与其它潜在竞争者相比，
它一定具有某些潜在优势。这一点我们将在第十六章讨论。
防止被封阻
如果竞争者们是整合企业，那么整台即使没有正面效益，也对防止失去
供应商及顾客也是必要的。竞争者的广泛整合能够占用许多供应资源或者拥
有许多称心的顾客或零售机会。在这种情况下，没有整合的企业面临着必须
抢占剩余供应商和顾客的残酷局面，并且要承担这些供应商与顾客不如整合
企业占有的供应商与顾客那么好的风险。因此，封阻提高了获得分销渠道的
移动壁垒，或者提高了拥有令人满意的原材料供应商的绝对成本壁垒。
为了防御目的，一个企业必须进行整合，否则将面临被封阻的处境。被
整合了的供应商与顾客的百分比越大，这种处境就越严重。因此，新进入者
必须在整合的基础上进入。如果具有很大的规模经济或资本需求，整台的需
求将会以前述相同的方式提高移动壁垒。在美国的一些产业里，如水泥及制
鞋业，封阻的问题引起许多防御性的整合。
整合的战略成本
纵向整合的战略成本基本上包括进入成本、灵活性、平衡、管理整合企
业的能力以及与市场激励相对的内部组织激励的应用。
克服移动壁垒的成本
很明显，纵向整合要求企业克服移动壁垒，在上游产业或下游产业竞争。
整合毕竟是进入一项新业务的总体战略选择的一种特例（虽然很普遍）。
⑤
由于纵向整合暗示的内部买卖关系，整合企业经常能够克服一些移动壁垒进
入到相邻业务里。然而，克服由于专有技术或合适的原材料来源而具有的成
本优势引起的壁垒也是纵向整合的一项成本，就像克服其它的移动壁垒一
样，如规模经济和资本需求。结果，纵向整合在某些产业里频繁发生，如金
属集装箱、喷雾包装、硫酸等，在这些产业里，技术已经普及，一个工厂的
最小效率规模不很大。
增加经营杠杆
纵向整合增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买一种
⑤考察进入决策的基本经济和战略问题请参见第十六章。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因
降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位
的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素
也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们
已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定
业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成
本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加
就很小。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因
降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位
的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素
也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们
已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定
业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成
本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加
就很小。
纵向整合意味着一个企业的命运至少部分地由其内部供应者及顾客（可
能是它的销售渠道）的成功竞争的能力来决定。技术上的变化、产品设计，
包括零件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题等都会使内部供应者提
供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者内部顾客或销售渠道失去
了它们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比，纵向整合提高了改换
其它供应商及顾客的成本。例如，一个处于领先地位的加拿大香烟生产商艾
马斯科（Imasco）公司与在其生产过程中所必需的包装原材料生产企业向后
整合。然而，技术上的变化使这种包装形式不如其它形式，而较好形式的包
装是其供应商不能生产的。在经历了许多磨难之后，这个供应商最终被放弃
了。在男眼产业中，造成罗伯特·哈尔（Robert Hau）公司的困难的部分原
因，是由于完全依赖于内部生产的商品。这一风险的程度依赖于对内部供应
者和顾客会遇到困难的可能性的真实评价，以及要求兄弟单位适应内部和外
部变化的可能性的真实评价。
较高的全面退出壁垒
进一步增加资产的专门化、战略上的内部关系或者对某一企业的感情联
系的整合，可以提高总体退出壁垒。任何一个退出壁垒（第十二章里所描述
的）均会受到影响。
资本投资需求
纵向整合要耗费资本资源，即在企业内部它有一个机会成本，而与一个
独立实体打交道则应用外部的资本投资。按照在本章中所讨论的战略考虑来
调整，纵向整合必须获得太于或等于资本机会成本的资本投资回报，以使整
合成为一个好的选择。企业正在考虑通过整合进入那些低收益的产业，如零
售和批发，即使整合存在着一些实际利益，也不会使整合的资本投资回报率
高于公司容许的最低限。
这一点能够在考虑整合的上游单位与下游单位对资本的需求中得到证
实。如果与企业筹资能力相比，资本需求较大，在整合的单位中重新投资的
需求能使企业在其它地方面临战略风险，即整台耗尽公司中其它地方所需要
的资本。
整合能够降低企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中每一环节的
经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，
而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，
由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合
经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产
的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道
经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，
而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，
由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合
经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产
的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道
当许多独立的供应商或顾客从事研究工作，或者供应商和顾客进行了大
规模研究努力，或者他们掌握了某种很难仿制的专有技能时，技术封阻就是
一个很大的风险。这种风险在直接开发技术进入相邻业务的整合中是固有
的，尽管它可以与不整合的风险相平衡。即使企业仅仅是部分整合，仍然在
市场上购买和销售一部分产品，封阻技术也是危险的，这是因为企业本身与
其供应商及顾客间存在着竞争（参见下文）。
保持平衡
整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问
题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节（或剩余需求量的环节）必须在市
场上销售一部分产品（或购买一部分投入品），否则将牺牲市场地位。在这
样一种条件下，这一步可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞
争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了
避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。如果多余的产
量能在市场上迅速售出，或者对原材料的额外需求可迅速得到满足，不平衡
的风险就不很大。
由于许多原因，纵向整合企业会出现不平衡。首先，在两个环节之间的
有效生产能力通常增长率不等，即使是在市场不断扩大的情况下，也会出现
暂时的不平衡阶段。在一个环节中的技术变更可以引起生产方式上的改变，
从而相对另一环节有效地提高了生产能力；产品组合及质量上的改变也影响
纵向链中各环节的有效能力。不平衡的风险将依赖于对这些因素的预测。
弱化激励
纵向整合意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激
励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在
从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那
样激烈地讨价还价。因此，内部销售与购买能够减弱激励。另外，对内部扩
大生产能力的计划或内部购买与销售的合同的审查要比与外界顾客与供应商
所签的合同宽容。
在纵向整合企业中，这些减弱的激励是否降低经营表现是控制纵向链中
行政管理单位间关系的管理结构和过程的函数。一个管理者经常关心内部交
易政策，如果整合体内部单位竞争力不够，管理者应自由地应用外部资源或
者向外界销售。然而、仅这种方法还不够。利用外部资源代替内部资源经常
要求单位经理们证明这样做是合理的，并且要向最高管理层进行解释。大多
数管理者试图避免因这一问题与最高管理层打交道。在一个组织内部还存在
公平和友谊，使那些严格公平交易的合同变得困难，特别是如果一个单位或
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例
如，最基本的金属生产和金属加工厂不同，一个是完全的资本密集型，另一
个不是，而是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。制造与零
售也有很大不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是整合的主要
成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管
理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，�
![第二次世界大战中的美国战略 [美] 肯特·格林菲尔德封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)