竞争战略-第4节

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进入扼制价格

产业进入的条件可以归结为一个重要的假设概念，这就是所谓的“进入
扼制价格”：即指当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风
险时的代价恰好为进入带来的（进入者所预测的）潜在报酬所平衡时的现行
价格结构。如果现行价格水准高于进入扼制价格，则进入者将预计其通过产
业侵入可获得平均水准以上的利润，这时就将会出现进入。当然进入扼制价
格依赖于进入者对未来的而不只是对现在条件的预期。

如果产业中的守成企业出于自己的选择或者由于竞争而不得不将价格定
在这一假设的进入扼制价格之下，则对进入该产业的威慑就可能被消除。如
果他们的定价高于扼制价格，所获的超额利润可能只维持很短的时间，因为
这部分超额利润将消耗在与新的进入者的争斗或共存的代价中。

进入壁垒的特点

从战略角度出发，还应看到进入壁垒有另外几个特点。首先，进入壁垒
随着上述条件的变化而变化。例如：宝利来的一次成像技术原始专利的到期，
大大降低了克服由这种专有技术形成的进入壁垒所需的绝对成本。因而柯达
打入这个市场就不足为奇。杂志印刷业中产品的差异几乎全部消失，原因是
壁垒下降了。相反，在汽车业，随着二次世界大战后自动化程度及纵向整合
程度的提高，规模经济的增大，实际上阻挡住了新的成功的进入。

其次，尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公
司的战略决策仍能产生重要的影响。例如，在　
60年代里，美国葡萄酒生产厂
家们推出新产品，提高广告档次、实行全同化销售等，这种种行动必然要通
过提高该产业规模经济进而提高进入壁垒，并已使得获得分销渠道更加困
难。在娱乐车业也有类似情况：为获取更低的成本、该产业中大量成员与零
件生产厂家建立了纵向整合，这些行动大大增加了那里的规模经济性，从而
增加了资本成本方面的进入壁垒。

最后，有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一
个产业时所付出的成本比其它许多公司少。例如，吉列公司具有发展完善的
剃须刀及刀片的销售渠道，因而该公司打入一次打火机业时，其侵入成本比
许多其它公司低。分担成本的能力也为低成本进入提供了机会（在第十六章
中我们将就进入战略对上述这些因素做一些具体探讨）。

作为进入壁垒的经验与规模

虽然规模经济性与经验往往相伴而行，但他们在作为进入壁垒时有极其
不同的特点。规模经济性的出现总是导致大型企业（或能内部共享活动的企
业）对小型企业具有成本优势。这一点的前提条件是：前者具有适合其公司


规模的最有效的设施、销售系统、服务机构或其它职能活动。规模的最有效的设施、销售系统、服务机构或其它职能活动。只有通过达到
可比规模或适当的多角化经营使成本得以分摊起来，才能赢得这种成本优
势。大型企业或多角化经营的企业，能够将运营这些高效率设施的固定成本
分摊到大量业务单位中去。然而，小公司即使从技术角度上具有高效率设施，
也将无法充分利用它们。

从守成者的战略角度出发，成为进入壁垒的规模经济性育以下限制：

·大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换条
件的。例如，在产品歧异方面（例如规模可能对产品形象、针对性服
务有相反的效果）或者在快速开发专有技术的能力方面。
·如果某些设施是按规模经济设计的，因而专门化有余而对新技术进行
调整的灵活性不足，则技术上的变化发展可能使大规模企业处于不利
地位。
·专往于用现有技术获取规模经济性可能模糊了采用新技术的可能性或
其它较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。
经验作为一种进入壁垒比规模更微妙，因为仅有经验曲线的存在并不足

以确保构成进入壁垒。另一条关键性前提条件是这种经验应该是特有的并且

竞争者及新的进入者不可能获得这种经验，无论通过（1）模仿，（2）雇用

竞争对手的雇员，还是（3）从设备供应商下里购买最新机械设备或从咨询顾

问和其它公司那里购买专有技术。而在通常情况下，经验是无法保持专有的。

即便能够保持，而市场中接二连三出现的公司可以在积累经验的时间上比第

一个公司快，因为跟随而来的公司可以观察到前人经营中的某些方面。在经

验不能保持独家所有的地方，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们

可以去买最新的设备或采用新方法而不必受过去经营的旧方法制约。

经验曲线作为进入壁垒还有如下几方面的局限：

·这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品或
工艺的革新引起技术的根本性更新井由此确立了全新经验曲线。⑥
·从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价。比如，通过
形象或技术进步形成的产品歧异等。例如，惠普（Hewlett一。。　packard）
公司以其技术进步为基础竖立起坚固壁垒，而产业中其它公司还在诸
如计算器和微机上遵循着经验和规模战略。
·通过经验方法穷追成本的降低，可能转移公司对其它领域市场开发的
注意力，或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。
现有竞争对手间争夺的激烈程度

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、
广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。发生这种争夺或者因为一个
或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。在大
多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能
激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是互相依
存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及
产业整体的情况改善。如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都。。　

⑤并且预先假定大型企业不会因产品系列扩充而消除其优势。　
⑥从汽车产业历史中得出的一个关于这一发展的例子见　
Abernathy　and　wayne（1974），p。109。

有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。

有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。

某些产业中的竞争是用这样一些词描绘的：“像战争一样”、“痛苦的”、
“残忍的”，而在另一些产业却用“礼让的”、“温文而雅的”等词汇描绘。
激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。

众多的或势均力敌的竞争对手。当行业内存在众多的公司时，愿意各行
其事的公司往往很多，有些公司或许习惯地认为它们可能采取行动却不被人
们察觉。即使从业公司很少的产业，如果它们在公司规模与获取资源方面相
对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取
持续而且强劲报复措施的资源。另一方面，当一个产业高度集中化或统治于
一个或几个公司之下时，则几乎没有误导性力量存在，因为一个或几个居主
寻地位者会通过某些手段，诸如对价格的领导，在产业中建立秩序，同时起
协调作用。

在许多产业中，国外的竞争对手对产业的竞争起着重要作用。它们或对
该产业出口或通过国外投资直接参与该产业竞争。尽管来自国外的竞争对手
具有一些不同之处——后面将提到这些不同的地方，但就结构分析的目的而
言，这些竞争对手与国内的是一样的。

产业增长缓慢。缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的
内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额竞争要比在市场快速
增长的产业中的情况活跃得多，因为在产业快速增长时，公司只要保持与产
业同步增长就可收益。在这种情况下，它们的财力与管理资源可能在产业的
扩展过程中被全部占用。

高固定成本或高库存成本。当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所
有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行
为的升级。例如，许多基础材料的生产像纸张和铝就遇到了这类问题。成本
的显著特征表现为固定成本对附加值之比，而不是固定成本占总成本之比。
公司的外部采购（附加值低）如果在成本中占很大比重，则承受着要充分满
足生产能力以达到盈亏平衡的巨大压力，尽管固定成本的绝对比值很低。

有一种情况涉及高固定成本，这就是当产品一经生产便很难储存或库存
成本很高。在这种情况下，各个公司也容易产生改变价格的倾向以确保销售。
这种压力使有些产业利润很低，如龙虾捕捞、某些有危险性的化工产品及一
些服务性行业等。

歧异或转换成本欠缺。在产品或服务属于日常消费或近乎日常消费的产
业中，顾客的选择很大程度要看价格与服务。因而产生由价格与服务的激烈
竞争带来的压力。正如前边所讨论过的那样，这些形式的竞争异常活跃。另
一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠实丁它们，因此，产品歧异对
竞争战人形成一种隔离带。关于转换成本前面已有描述，它们也具有相同的
效果。

大幅度增容。有些产业中规模经济性要求必须以大幅度增容可以造成产
业供需平衡的长期破坏，特别是具有大批量增容风险的产业尤其如此。产业


或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌，正如氯气、氯乙烯和氨肥生
产历史中的厄运。导致长期生产能力过剩的条件将在第十五章中讨论。

或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌，正如氯气、氯乙烯和氨肥生
产历史中的厄运。导致长期生产能力过剩的条件将在第十五章中讨论。

来自国外的竞争者们通常会大大增加产业多样性，因为它们的情况不同
并且往往有着不同的目标。个体经营的小型制造业或服务业公司也一样，因
为它们可能满足于一种较正常收益低的投资收益率，以维护其所有权的独立
性，然而对于大型上市公司，这一收益是无法接受的并显得不合理。在这样
的产业中，小公司的态度限制了大公司的利润率。同样，如果一个公司将某
一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路（例如倾销），则它采取的政策
与一个将该市场视为其根本立足之处的公司将截然相反。最后，竞争的经营
单位与母公司关系的不同也是产业多样性的一条重要原因。例如，某一经营
单位是其公司组织中纵向整合的一个环节时，它设立的目标或许与同产业中
单独经营的公司的目标不同甚至可能相反。或者某个在母公司经营的业务组
合中属“摇钱树”业务单位，则它的表现将不同于那些其所属的母公司认为
没有其它发展机会，因而从长远增长的角度进行发展的子公司（第三章将就
确定竞争者的多角化程度提出一些技巧）。

高额战略利益。如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略
利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。例如，一个多角化经营的公司可
能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者大
一个外国公司如博许（BOsch）索尼或菲利浦，为了树立全球性声望或技术上
的信赖，可能强烈地认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，
这些公司的目标可能不仅是多角化，而且带有突破性，因为它们只求扩张井
含有牺牲其利润的潜在意向（第三章将提出对这种战略利益的某些评估技
巧）。

退出壁垒大。退出壁垒包含经济上的、战略上的以及感情上的因素。这

些因素使一个公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在该

产业中的竞争。下面是退出壁垒的主要来源：⑦

·专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低，
或者转移及转换成本高。
·退出的固定成本：这方面包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修
能力等等。
·内部战略联系：指某经营单位与公司其它经营单位在市场形象、市场
营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因
素使公司认为呆在该产业中具有战略重要性。
·感情障碍：管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退决策，原因有与
某具体业务的融洽