竞争战略-第35节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
而降低了退出壁垒。但是，无论是否拥有国外市场，当产业衰退越来越明显
时，专业化资产的价值总是在减少。例如，Raytheon公司在
60年代初期，
当彩色电视机需要大量显像管时，出售了它的真空显像管生产设备。这一行
动，与在此产业刚刚渡过不景气时期的
70年代初期抛售真空显像管设备的企
业相比，大大提高了清算价值。一旦在美国产业衰退显而易见，很少有（如
果有的话）美国的生产厂商有兴趣在晚期购买设备，而向不发达国家提供真
空显像管的其它外国企业或者已经购买了生产显像管的企业，或者已处于很
强的讨价还价的地位。
退出的固定成本
退出的大量固定成本往往降低业务清算价值的有效值，从而提高退出壁
垒。一个企业经常面临着大量劳动力安置成本。事实上，在一些国家，如意
大利，由于政府不赞同失业，退出的固定成本非常高。当一个企业被蜕资时，
在相当一段时间里必须使用许多高技能的经理、律师及会计师等的工作日，
这一点代价不菲。有时，为了保证退出之后一些老客户可以得到零件，必须
制造一部分备用产品，这个要求带来的损失经过折算，也是一项退出的固定
成本。管理层和雇员可能要求重新安置和（或）重新培训。即使撤消是允许
的，撕毁购买原材料或销售产品的长期合同也必须赔偿违约金。在许多情况
下，企业要履行与另一个企业的一些合同，因此心须要支付出这类成本。
下，企业要履行与另一个企业的一些合同，因此心须要支付出这类成本。
另一方面，有时退出能够使企业避免那些本来难以避免的固定投资。例
如，为了遵守环境法规而投资的要求可被避免；为保持本企业的地位而再投
资的要求也可以避免。除非它们使企业折现后的清算值获取一个相等或更大
的增值，否则这种投资将加速退出，因为它增加了对这种业务的投资而没有
提高利润。
战略性退出壁垒
即使从经济角度上看某一特定业务，多角化企业不存在退出壁垒，但以
整体战略的观点看，这项业务对企业至关重要，因此它仍可能面临壁垒。
相互关联。这项业务可能是一个整体战略的一部分，这个整体战略关系
到整整一组业务，而且这个业务的退出会损害这个战略的效果。这个业务可
以是这个企业标志或形象的中心。退出可能损害企业与主要分销渠道的关
系，或者削弱总体购买能力。退出也可能使共用的设备或其它资产闲置，这
要看它们是否具有其它用途，或者是否能在市场上出租。企业终止对客户一
种仅有的供应关系不但妨碍向那些客户销售其它产品，而且损害企业在供应
主要原材料与零件的其它业务中的机会。相互关联壁垒的要害在于企业把资
源从衰退产业中解放出来转向新市场的能力。
进入资本市场。退出可能降低资本市场对企业的信心，或者恶化其吸引
潜在兼并者或购买者的能力。如果被蜕资的业务与整体业务中有很大的相关
性，放弃它就大大降低了企业的财务信用。即使从业务本身来看资产注销在
经济上是合理的，它也可能对利润增长产生不利影响，或者使资本成本提高。
③从这个角度看，经营这项业务所带来的一定时期中的小损失比一次性的巨大
损失更可取。很显然，资产注销的规模将依赖于资产与它们的清算值的折价
关系以及企业逐步从这项业务蜕资与一次性彻底放弃的能力比较。
纵向整合。如果一项业务与企业中其它业务存在纵向联系，它对退出壁
垒的影响取决于衰退的原因是影响整个纵向链还是仅仅某一环节。在乙炔的
例子中，它的过时使那些下游以乙炔为原料的化学合成品产业也变得过时。
如果企业拥有乙炔生产和某一种或多种下游生产过程，关闭乙炔工厂或者导
致停用下游设备，或者迫使企业寻找企业之外的其它供应商。虽然由于乙炔
需求正在下降，通过与其它供应商谈判可得到一个有利的价格，但企业仍将
最终退出下游业务。这里，退出决策包括整个纵向链。
比较而言，如果上游企业向下游企业销售的是一种因替代品出现而已经
过时的产品，这就促使下游企业寻找一个外部供应商向它提供这种替代品，
以此避免降低竞争实力。因此，前向整合企业将因业务的战略价值已消失而
加速退出，而且对整个企业而言，它已是一种战略倾向。
信息壁垒
③多角化企业可能有能力利用这种资产注销的税盾效应，这缓冲了退出决策对现金流的不利影响。无论如
何，资产注销将影响资本市场。
一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在
一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在
业务的成功能够掩盖另一项业务的经营不善，即使企业考虑了经济上正确的
退出决策，它还是可能失败。
管理和情感壁垒
虽然上述退出壁垒是基于合理的经济计算（或者考虑了由于信息难以获
得而无法进行这些计算的情况），但是退出一项业务的困难似乎远远超出纯
经济的范畴。④在一个又一个案例研究中凸现出的一种考虑是管理层对业务的
情感纠葛与投入，伴之而来的还有他们对自身能力与成就的自豪感以及对未
来的不安。
在单项业务的企业里，退出成本主宰着他们的工作，而巨从个人角度来
看，退出会导致非常不愉快的的结局：
·对自豪感的打击和“放弃”的耻辱；
·毁灭了对长期存在的业务的认同感；
·象征失败的外部信号将降低就业的流动性。
企业历史与传统越悠久，高级管理人员转向其它企业或职业的流动性越
低，以上考虑在阻滞退出时就越严重。
有大量的证据表明个人和情感的壁垒也同样存在于多角化经营企业的高
层管理中。不景气部门的经理陷于与单一业务企业的经理人员极为相似的处
境。对他们来说，实在难以建议蜕资。因此，决定何时退出的担子就落到最
高管理层的肩上。对某些业务的认同感在最高管理层中还很强，尤其当它们
曾是企业的长期和早期业务，是历史上企业核心业务的一部分，或当初为它
的开展或取得参与者们付出了大量心血时。例如，General Mill撤出它的初
始业务（面粉）的决策就是一项令人痛苦的抉择，也确实花了许多年才做出
这个决策。
正如认同感一样，对外部形象的自豪感和关切也会在最高管理层产生影
响。必须重申，当多角化经营企业的高层管理人员在某项预备要蜕资的业务
中扮演了某种个人角色时，这一点尤为正确。而且，相对单一业务企业而言，
多角化企业更有实力奢侈地用盈利业务资助表现不佳业务，有时甚至使不良
部门的糟糕表现避开被揭露的命运。在多角化企业，这种能力可能使情感渗
入蜕资的决策过程，尽管具有讽刺意味的是，多角化的益处之一被认为是对
投资能有一个更客观更冷静的看法。
正如许多蜕资的案例研究显示的，管理的壁垒可能会如此之强以致于只
有当最高管理层发生了某种变动时蜕资才会发生，尽管这时令人不满的局面
已经延续了一段时间。⑤虽然这是极端的情形，但几乎每个人都同意这种观
点，蜕资恐怕是管理层最不愿意作出的决策。⑥
退出的经验会减少管理的壁垒。例如，对化工产业的许多企业而言，壁
垒不太普遍，因为技术失败和产品替代是常见的；有些产业中产品寿命历史
上一直就很短，情况也是如此；高技术企业更倾向于发掘新业务机会来取代。。
④这个说法假设管理层在某种程度上具有有效的能力可以以非“股东利益最大化”的方式行动。极端的情
况是管理者们自己就是股东，存在退出情感壁垒的机会和可能性都是最大的。
⑤有关的例子可见于
Gilmounl973年的著作。
⑥关于如何对付退出管理壁垒的讨论请见
Porterl976年著作。
衰退的业务，壁垒同样较少。
政府和社会壁垒
在有的情况下，特别是在国外，由于政府对就业的关注和对当地社区影
响，关闭一个企业几乎是不可能的。蜕资的代价可能是在企业其它业务中作
出让步或其它强制性措施。即使在政府不正式干预的情况下，阻碍退出的社
区压力和非正式的政治压力也可能非常高，这取决于企业所处的具体环境。
与上述情况极为相似的是社会关注的影响，即许多管理人士都同情他们
的雇员和当地社区而对之有所感受，尽管这不会带来哪怕一个美分，但它确
实存在。蜕资经常意味着失业，也可能意味着损害地方经济，这种关注与退
出的情感壁垒交织在一起。例如在魁北克省，在萧条的纸浆溶解产业中，关
闭纸浆工厂引起了强烈的社会关注，因为许多城镇都只有一家企业。管理人
士对社会关注感到苦恼，同时还要忍受正式与非正式的政府压力。⑦
由于所有这些退出壁垒，尽管财务状况不容乐观，企业仍可能在产业中
继续竞争。产业萎缩时生产能力不会降低，竞争者们进行残酷的争斗以求生
存。在退出壁垒高的产业中，即使强大和健康的企业也难免在衰退中受到伤
害。
处置资产的机制
企业资产处置的方式会大大影响衰退产业的潜在盈利性。例如在加拿大
纸浆溶解产业，一个主要的工厂没有退役而是按帐面值以较大的折扣卖给了
一群企业家。在这种低投资的基础上，新实体的管理者们能够在定价或其它
战略方面作出对他们而言理智的但实际上严重损害企业的决策，向雇员折价
出售资产也有相同的效果。因此，如果衰退产业中的资产在产业内部处置而
且随后没有退役的话，此后的竞争情况比原来的业主留在产业中甚至更糟。
在衰退产业中，政府补贴经营不善的企业从而使之生存下来的情况几乎
同样糟糕。不仅市场上的生产能力没有减少，由于在不同的经济条件下决策，
受到补贴的企业可能更进一步地降低产业利润。
竞争的不稳定性
由于销售下降，产业的衰退阶段特别受到竞争者们激烈的价格战的伤
害。因此第
1章中勾划的决定竞争不稳定性的条件在影响产业中日趋下降的
利润时变得更为严峻。在下列情况下，剩余企业的战争是最激烈的：
·产业被视为日用商品产业：
·固定成本很高；
·许多企业被产业退出壁垒束缚；
·许多企业意识到在产业中保留位置的重要性；
·剩余企业的实力相对较为平均，因此一个或少数企业不可能轻易在竞
争中获胜；
·企业对相对竞争能力没有把握，许多企业在改变位置时尝试了不走运
的努力。
供应商和分销渠道可能加剧衰退时竞争的不稳定性。衰退中产业成为供
⑦关于这一产业中政府角色的深入讨论可见
Methal978年著作。
应商的次要客户，这将影响价格和服务。应商的次要客户，这将影响价格和服务。同样，如果产业衰退时分销渠道掌
握了大量企业，控制了货架的空间和陈列或者能影响最终客户的购买决策，
他们的力量将得到加强。例如在雪茄行业，由于雪茄是某种刺激品，货架上
陈列的位置对其成功至关重要。在产业衰退时，雪茄分销渠道的力量显著加
强，而销售商的利润则相应地下降。
对衰退中的产业竞争而言，最坏的情况是，一两个企业在产业中战略地
位相对弱小但又掌握着大量的整体资源并作出极大的战略投入以在产业中继
续生存。它们的弱势迫使它们用孤注一掷的方式，如大削价来提高地位。这
威胁到整个产业，它们求生存的力量迫使其它企业作出反应。
⑧但是，如果产业是供应商的关键客户，他们会努力帮助产业抵抗衰退。
衰退中的故略选择
衰退中的故略选择
1），企业可能只采用其中一种或先后采用几种方法。实施过程当中这些战略
的区别很少能截然分清，但分别讨论它们各自的目标与含义是有益的。这些
战略无论在它们力图实现的目标上，还是在投资的含义上都迥然各异。在收
割和蜕资战略中，业务管理是为了收回投资，这是衰退战略的传统目标。对
于领导和局部领导战略，企业可能实际上投资加强它在衰退产业中的地位。
图。。 12—1 各种战略
领导局部领导收割迅速撤资
在市场份额方面创造或捍卫在某实施有控制的撤在衰退阶段中尽
争取领�
![第二次世界大战中的美国战略 [美] 肯特·格林菲尔德封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)