竞争战略-第32节

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仅竞争者可能变得更富攻击性，而且产生错觉及发生非理性报复的可能性很
大。向成熟转化时，价格、服务以及促销战的爆发都是常见现象。
2。产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售。产品不再是新的，
而是已定型的和取得了合法地位的。客户往往在知识和经验方面日益丰富，
已经购买过产品，有些还是多次购买过。客户的注意力从决定是否购买产品
转向在不同品牌之间进行选择。争取这些口味已经改变的客户的方法要求对
战略进行重新评价。
3。凭争经常趋于而且强调成本和服务。慢速增长、更多有知识的客户以
及技术更为成熟的结果是，竞争趋势变得更加成本导向和服务导向。这种发
展改变了对产业中取得成功的要求，可能要求企业对其习惯于不同条件下进
行竞争的“生活方式”来一次戏剧性的重新导向。成本增长的压力可能迫使
企业购买最新式的工具设备从而增加了对资金的需要。
4。在增加产业的生产能力和人员时出现过剩问题。当产业向慢速增长调
整时，产业生产能力的增长也必须相应地放慢速度，否则将出现剩余。因此，
企业增加生产能力和人员的目标必须作根本改变，并忘掉过去一片兴高采烈
的景象。企业应当密切关注竞争对手生产能力的增加并准确把握增加自身生
产能力的时机。高速增长不再能因迅速消化多余能力而很快地弥补失误。
正在成熟的产业中很少出现这种对前景期望的转变，相对于需求而言过
度的生产能力投入倒是很普遍的现象。过度投入导致一段时期内生产能力剩
余，这加剧了转化时期爆发价格战的趋势。产业中生产能力的有效增长规模
越大，过剩能力问题就越难以解决。如果增加的人员是技能高度熟练而且经
过长时间招募过程和培训的，事情会更加困难。

5。制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化。这些变化是由对
市场份额更加激烈的竞争、技术成熟、客户更为老练等造成的（某些可能的
变化已在第八章中进行了讨论）。企业面临的问题是，要么对其职能方针从
根本上重新导向，要么采取战略行动消除重新导向的必要。如果企业必须在
方针上对这些变化作出反应，那么几乎总是需要资金来源和新技能。采用新
的制造方法可能会加剧上述生产能力过剩的问题。
6。新产品及应用更加难以获得。增长阶段是新产品及应用的迅速发展时
期；随着产业成熟，保持产品不断变化的能力日益受到限制，或者成本和风
险急剧增加。在众多的变化当中，这一变化要求企业在对研究和开发新产品
的态度上重新认识环境，确定方向。

7。　国际竞争加强。伴随着产品标准化和日益强调成本，技术成熟的结果
是，产业转化常常以明显的国际化竞争的出现为标志。促使产业国际化的力
量在第十三章详细讨论，它们是全球性竞争的某些关键含义。与国内企业及
其赖以经营的本国市场基地相比，国际竞争者常常具有不同的成本结构和不
同的目标。在一个类似于美国这样大的市场中，大规模的出口或对外投资往
往使产业向成熟期的转化提前发生。
7。　国际竞争加强。伴随着产品标准化和日益强调成本，技术成熟的结果
是，产业转化常常以明显的国际化竞争的出现为标志。促使产业国际化的力
量在第十三章详细讨论，它们是全球性竞争的某些关键含义。与国内企业及
其赖以经营的本国市场基地相比，国际竞争者常常具有不同的成本结构和不
同的目标。在一个类似于美国这样大的市场中，大规模的出口或对外投资往
往使产业向成熟期的转化提前发生。
转变期产业利润通常下降，有时是暂时现象，有时是永久性的。慢速
增长、更为老练的客户、更强调市场份额，加上所需战略转变的不确定性和
困难往往意味着产业利润将在短期内从转化期以前的水平上降下来。有些企
业所受的影响比别的企业更大，而市场份额小的企业通常是最受影响的。一
段时期内，利润下降使现金流量减少，而现金可能正是亟需的；它们还将使
公众持股企业的股票价格下跌，使债务融资的困难增加。利润能否回升取决
于产业转移壁垒的高低和第一篇中讨论过的其它一些产业结构因素。
9。　中间商的利润下降，但其力量增长。由于与行业利润下降同样的原
因，中间商的利润受到挤压，许多中间商在制造商利润受到明显影响之前离
开产业。这种情况可以在最近电视机和娱乐车辆中间商的行动中看到。这种
趋势加剧了产业中竞争者们为中间商而进行的竞争，因为中间商在增氏阶段
很容易找到并保持，但在成熟阶段则并非如此。因此，中间商的力量会显著
增强。

转化的某些战略含义

转化的某些战略含义

在转化中经常出现某些特殊的战略问题。它们作为问题被提出以供探
讨，而不能看作可应用到所有产业中的概括性结论；像人一样，各种产业的
成熟略有差别。即使产业是成熟的，这些变化中的许多也可作为新企业进入
一个产业的基础。

在总体成本导向、椟歧立异、目标集聚之间艰难选择产业成熟使战略
上的两难处境更加严重

迅速增长容易粉饰战略错误，使大部分企业（如果不是全部的话）得以
生存甚至财务上大为成功。战略的试验性很高，因此多种战略可以并存。但
是，战略上的草率往往在产业成熟时被揭示出来，产业成熟可能迫使企业面
对——经常是第一次——在第二章中所述的三个通用战略中进行选择的需
要，这变成了生存问题。

复杂的成本分析

在成熟期，为了（1）使产品组合合理化，（2）正确定价，成本分析变

得日益重要。

产品组合合理化

虽然在增长阶段众多的产品系列和频繁的新型号新选择引入都是可能并

经常是必要的，而且为企业发展所欢迎的，但在成熟期环境下，这种情况不

再可取。成本竞争和为市场份额进行的战争要求太高了。结果，为了从产品

系列中删除无利的项目，将注意力集中于那些或是明显有利的项目（技术、

成本、形象等）或“好”客户　
①购买的产品，有必要在复杂的产品成本计算中

作一定数量的改进。多组产品平均分摊成本，或为成本计算目的而平均分摊

管理费用，对于评价现有及可能的新增产品类型就变得不合适。有时使产品

组合合理化需要装备计算机成本计算系统，而本来在产业增长年代里这并不

很受重视。例如，这种产品删减在　
RCA公司相对　
Hertz公司取得的成功来说

是至关重要的。

正确定价

与产品组合合理化相联系的是在成熟阶段定价方法的变化。②虽然平均成
本定价法或以一个产品系列而不是以个别单项产品定价在增长年代是足够
的，但成熟期经常要求日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并定出相应
的价格。在产品系列中，通过平均成本价格法，不明显的交叉补贴掩盖了某
些市场不能支持其实际成本的产品，并在客户对价格不敏感的情况下放弃了　


①见第六章。　
②平均成本定价法对发展类型完整的产品生产线和建立市场地位是可取的。

利润。交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新
产品。那些缺乏复杂成本计算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不
合理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争者，在成熟的产业中，有时会
成为问题。

利润。交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新
产品。那些缺乏复杂成本计算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不
合理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争者，在成熟的产业中，有时会
成为问题。

我们可以这样总结本节中的这一结论和其它观点，即：在多方面同时提
高的财务意识水平在成熟时期经常是必要的，而在产业发展阶段，新产品引
入或研究工作已经适宜地取得了重要地位。提高财务意识依管理阶层对环境
的认识和所受训练不同而或多或少有些困难。在。。　Mark　Controls公司的例子
中，是引进了一个财务导向的外来者才在一个家族企业居控制地位的产业中
引发了财务改革。

生产流程创新和为制造进行设计

在成熟期中，流程创新的相对重要性通常提高，重要性同样提高的还有
用于设计产品以及使低成本制造和控制得以实现的交货系统的支出。③日本企
业在这一方面付出了巨大的投资，在电视机等产业中的许多成功都可归因于
这一点。在成熟的食品服务产业中，在。。　Canteen公司行业地位的提高中，为
制造而进行设计就是一个重要因素。Canteen公司从过去允许各地厨师自由
准备饮食转而要求使用全国范围内统一的饮食配方，这种变化改善了饮食质
量的一致性，使厨师在地区之间调动更容易，更利于实现操作控制，并造成
了其它方面的成本降低和生产率提高。④

日益增长的购买范围

增加现有客户购买比寻求新客户更可取。对现有客户增加销售常常可以
通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来实现。这种战
略可能使企业跨出原产业而进入相关产业。这种战略与发现新客户相比，代
价通常较低。在成熟产业中，获得新客户通常意味着为市场份额而与竞争对
手战斗，最终结果的代价是昂贵的。这一战略曾经被或正在被有些企业成功
地实践着。这些企业包括。。　South　Land公司（7—Eleven　Stores）、HFC及。。　GerberProducts公司等。South　land公司正在迅速将食品、自助加油站、弹子球机
和其它一些产品增加到原有的产品中去，以争取其客户更多的购买并增加冲
动购买，同时避免建立新店址的支出。同样，HFC正增加新服务项目，如税
务准备、更大的贷款甚至银行业务，以扩展可销售给其巨大客户群的产品。
Gerber公司的“每个婴儿更多消费”战略是这种方法的另一种变形，它在其
占支配地位的婴儿食品系列之外又增加了婴儿服装和其它婴儿产品。。。　

③有关这种情况的研究可见　
Abemathvl978年著作。　
④简单的描述可参阅《商业周刊》，　
1977年　
8月　
5日。

购买廉价资产

购买廉价资产

Whiie　Consolidat…ed公司运用了这一战略的另一种变形，它专注于购
买不景气企业，以低于账面价值的价格购买了。。　Sundrand公司的机械工具业务
和西屋公司的部分电气业务，由此降低了管理费用。在许多例子中，这种战
略导致了获利的结果。

客户的选择

在成熟期，当客户变得更有知识且竞争压力增强时，客户选择有时对于
持续获利能力是关键因素。那些在过去从未使用过侃价力量或因有限的产品
选择而缺乏力量的客户，在成熟期通常不会因不好意思而不使用他们的力
量。正如第六章讨论过的，辨识“好”客户并保住他们，是非常重要的。

相异的成本曲线

在一个产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性。在成熟市场上并
非彻底成本导向的企业有时可能发现新的成本曲线，这种曲线可能使企业对
某些类型的客户、产品类型或订货数量而言实际上成为低成本制造商。这一
步骤是执行第二章所述集聚总战略的关键。图。。　11…1可以作为一个例子。

图。。　11—1　替换的成本曲线

企业明确设计其制造过程以获得灵活性、快速生产准备和小批量订货（例
如，通用的、计算机控制的机器等），可能在满足客户订单和小批量生产上
取得相对于大规模厂商的成本优势。在这种形势下，一种可行的战略是集聚
于图。。　11…1所示圆圈部分的定货。使这种战略成为可能的成本曲线差异建立于
小额定单（custom　or…der）、特定小额产品类型等的基础之上。wickhamSkinner，公司以其“集聚工厂”的概念描述了如何实施这种制造战略。。。　⑤

在国际环境中竞争

企业可因在国际环境中竞争而免于成熟，因为在国际环境中这一产业的
结构有利得多。这种直接了当的方法曾被有些企业实行过，例如，金属容器
和装饰产业中的。。　Crown　Cork公司和。。　Seal公司，农场管理产业中的。。　Massey
一。。　Ferguson公司等。有时在本国市场上已经过时的设备可在国际市场上有效
地使用，从而极大地降低进入成本。或者产业结构在国际环境中更有利