竞争战略-第31节

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而其它产业中的企业则能够自由地改变其生产过程。同样的不对称现象也存


在于因劳资协定而产生的停滞中。

在于因劳资协定而产生的停滞中。

对技术变革的感觉。顾客对技术变革的感觉或经验可能不一样。那些具
有快速技术进步和拥有高水平技术先进性为特点的产业与那些很稳定、低技
术的产业相比，对新产品感到的威胁要少。与这一因素相连，在某些产业中
技术变化被看作改善战略地位的机会而对其它一些产业却总是一种威胁。其
它条件相同的情况下，前者与后者相比更可能是新产品的早期购买者。

决策者的个人风险。如果当采用新产品的决定被证明在中近期内不正
确，负责决策者将面临可察觉到的极大的风险时，顾客会以最慢的速度来采
用新产品。这种感觉到的个人风险可能依顾客的权力结构及所有权而差异极
大。


战略选择

战略选择

塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是企业塑造产业结
构的能力。通过一一选择，企业可以试图在生产方针、市场营销方法和价格
策略等方面建立游戏规则。在产业的基础经济性和资源的限制范围内，企业
应以某种方式寻求确定产业法则，以使自身在长时期获得最有力的地位。

产业发展的外在性。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产
业的倡导和追求自身狭窄利益的努力之间作出平衡。因为潜在的问题诸如产
业形象、可信性和顾客的困惑（在本章第二节中进行过叙述）等，在新兴阶
段，企业自身的成功在某种程度上依赖于产业中的其它企业。产业中占压倒
地位的问题是介绍替代品和吸引第一批顾客，在这一阶段与企业自身利益一
致的是帮助促进标准化，帮助低于标准质量的和在黑暗中摸索的厂商，及在
顾客、供应商、政府与金融机构面前结成统一阵线。产业大会或协会可能是
一种有用的工具，正如战略回避可使竞争者难堪一样。例如，在自1970年发
展起来的医院管理产业中，全部成员很大程度上依赖于产业的专业化形象和
在货款人眼中的可靠性形象。这一产业中的企业实际上的做法为：赞美这个
产业和指名称赞竞争对手。

在新兴阶段，产业合作的需要似乎常使企业左右为难。这些企业在追求
本身的市场地位时，经常会损害产业发展。一个企业可能会反对搞产品的标
准化，而这种标准化是帮助简化维修和提高顾客信心所必需的，企业这样做
的原因是想要保持自身产品的独特性并使本身特定产品类型成为产业标准。
有一种判断这种方法从长期看是否最优的良好方法。例如，在烟雾报警产业
中，某些企业提倡会损害其它企业的产业标准，同时，顾客继续困惑于哪种
报警方式是最好的。问题是产业现在是否已发展得足够壮大以致使这种困惑
成为影响未来产业发展的一个重大壁垒。

可能存在一种有充分根据的一般归纳，即当一个产业开始实现重要突破
时，在产业前途和企业前途之间的平衡必然会沿着向企业的方向转化。有些
作为产业发言人的企业具有很好的形象，这对它们自己和对产业部很有益
处。但有时它们认识不到必须改变它们的方向。结果，当产业成熟时，他们
便可能被甩在后面。

另外一个产业发展外在性的含义可能是，一个企业最初可能要采用它最
终并不想遵循的战略，或加入到一个从长期看必须放弃的细分市场中。这些
“暂时”行动对于产业发展可能是必须的，但一旦产业得到发展，企业就获
得自由去选择其最佳地位。例如，科宁玻璃公司（Corning　Glass　Works）曾
被迫投资于接口、拼接技术和光纤应用光源的研究，虽然从长期看科宁公司
仅仅想要成为纤维和电缆供应商——（因为现有设备和技术的质量是光导纤
维发展的壁垒）。这种在企业长期理想地位之外的投资是先驱的部分代价。

供应商和渠道的角色变化。从战略上讲，处于新兴产业中的企业必须对
当产业在规模上有所发展并证明了自身价值时，供应商和分销渠道在方向上


改变的可能性有所准备。供应商可能变得希望（或被迫）满足企业某些方面
的特殊需要，如产品规格、服务和交货等。同样，分销渠道可能变得更乐于
作为企业的伙伴投资于发备、广告或其它等。尽早挖掘这些方向变化可能给
企业提供战略杠杆。

改变的可能性有所准备。供应商可能变得希望（或被迫）满足企业某些方面
的特殊需要，如产品规格、服务和交货等。同样，分销渠道可能变得更乐于
作为企业的伙伴投资于发备、广告或其它等。尽早挖掘这些方向变化可能给
企业提供战略杠杆。

另外一重含义是产业进入者的性质变成更为成型的企业，它们被吸引进
入正在变得更大和更有价值（低风险）的产业，经常在新的移动壁垒基础上
进行竞争，如规模和市场营销等。一个新兴产业中的企业必须基于其对于现
存和将来壁垒的判断的基础上顶测潜在的进入者的可能性质，同时判断产业
对于各种各样企业的吸引力及这些企业轻易跨越壁垒的能力。

还有一个涉及产业增长着的规模及技术成熟的含义是顾客或供应商可能
采取纵向整合方针而进入该产业——这种情况曾经在烟雾剂包装、旅游车和
电子计算器等产业中发生过。如果整合行为发生或因其采取的竞争方法使整
合终止，企业必须准备确保供应和市场。

进入时间

在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进
入（或先驱）涉及高风险，但可能在另一方面涉及低进入壁垒，并可获得很
高收益。当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

·企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提
高声望。
·如果一个产业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的
技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开始在这一产业中的学
习过程。
·顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益。
·通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。
在下列情况下，早期进入非常危险：
·早期竞争和细分市场建立在与产业发展晚期的重要基础不同的基础
上，企业因此而建立错误的技能，并可能面临高转换成本。
·开辟市场代价高昂，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而
开辟市场的利益无法成为企业专有。
·早期与小的新开办企业竞争将代价高昂，但以后这些小企业将被更难
对付的竞争对手所取代。
·技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和
工艺而获益。
策略性行动

限制新兴产业发展的问题提出了某些可以改善企业战略地位的策略性行
动。


··
·可以利用华尔街所感兴趣的产业事件发生的时候筹资，即使早于实际
需要。这样做可以降低企业的资本成本。
对付竞争对手

在一个新兴产业中对付竞争对手是一个困难的问题，特别对于那些曾经
是先驱并满足于重要市场份额的企业更是如此。新组建进入者的激增和另立
门户企业可能造成敌意、怨恨，企业必然面对如前所述的外部因素，这种情
况使发展产业仅部分依赖于竞争者。

新兴产业中一个常见的问题是先驱者花费过多资源以保证高市场占有率
和对那些几乎没有机会在长期中成为市场竞争者作出反应。这种情况在某种
意义上是一种感情反应。虽然处于新兴阶段，对竞争者作出有力反应可能是
适当的，但更可能的是以企业致力于建立自身力量和发展产业最好，甚至鼓
励某些特定企业进入也是适宜的，这可能以许可证或其它方式进行。按照新
兴阶段的特性，企业经常可从其它企业进攻性地销售产业产品和帮助开发技
术的行动中得到好处。企业可能也宁愿接受底细已知的竞争对手、而不愿意
为自己保存很大的市场份额，但当产业成熟时这一市场份额会诱使主要的定
型企业进入。总结适当的战略是非常困难的，即使在产业只有一个发起者时
也是如此。如果产业发展迅速，保卫一个几乎垄断的市场份额也几乎是不可
能和无利可图的。


预测技巧

预测技巧

在新兴产业中，图景方法是一种非常有用的工具。图景是一些关于未来
世界面貌离散的、内部一致的看法，它们可以被选择来圈出未来可能产生结
果的范围。图景可以被用于在新兴产业中进行预测，如图。。　10…2所示。预测的
起点是估计产品和技术的未来演变，包括成本、产品种类和性能。分析者应
选择少数几个内部一致的产品/技术图景，这些图景包含了可能出现结果的范
围。对于其中每一个图景，分析者将创造出一个关于哪个市场将打开、其规
模和特点将如何的图景。这里，这一个反馈循环产生了。早期开放市场的性
质将刻画出产品和技术演变的方式。分析者必须试图以重复的方式在该图景
中建立这种内部作用。

图。。　10—2　新兴产业中的预测

下一步是为每一个产品/技术/市场图景建立竞争含义并预测不同竞争对
手的可能成功。这一过程可能包括预测新企业的进入，而且完成它可能需要
进一步的反馈，因为竞争对手的性质和资源能够影响产业发展方向。

已经建立起图景后，企业需要考察其地位，评价它该把宝押在哪个图景
上，或者如果每个图景真的发生的话，它该采取什么战略行动。如果企业有
资源，它可以选择争取促使最有利的图景发生；或它由于资源有限或较大不
确定性而将被迫保持灵活性。无论哪种情况企业将受益于清晰地辨识重要事
件，这些重要事件将表明一个或另一个图景是否会真的发生，以便为其战略
规划和技术追踪形成要点。


进入哪个新兴产业

进入哪个新兴产业

企业经常因为新兴产业发展迅速，因为现有企业当前都很盈利，或因为
最终产业规模注定会很大而进入该产业。这些可能都有道理，但进入决策必
须最终依赖于产业分析。本书第三篇第十六章极为详尽地讨论了进入一个产
业的决策。


第十一章产业向成熟转化

第十一章产业向成熟转化
在　
70年代中后期达到这一阶段的产业中少数几个例子。正如
在第八章中讨论的，产业成熟不是发生于产业发展过程中某一固定点，它可
以因为发明创造或其它给产业不断注入活力的事件而被推迟。而且，作为战
略性突破的后果，成熟的产业可能重新得到迅速增长，因此经历不止一次向
成熟的转化。牢记这种重要的可能性，让我们考虑这样一种情况，产业向成
熟转化正在发生，阻止这种转化的可能性被彻底排除。

对一个产业中的企业来说，向成熟转化几乎总是一个关键时期。在这个
时期中，企业的竞争环境经常发生根本性变化，这要求企业艰难地作出战略
反应。有时企业会在清楚地认识环境变化方面遇到麻烦。即使它们觉察到了
这些变化，对它们作出反应所要求的战略性转变也可能正是企业难以实现
的。另外，按照组织结构及其领导地位的含义，向成熟转化的影响会延伸并
超出战略考虑的范围。在应该进行的战略调整中管理调整是最困难的。

本章将以本书第一篇中的分析为基础，探讨其中某些问题。这种探讨将
集中于辨识由转变引起的战略和管理问题而非转变过程自身的分析。产业演
变本身已在第　
8章作过深入讨论。


转化中的产业变迁

转化中的产业变迁

1。增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。随着企业无法仅仅靠
保持其市场份额而保持其历史上的增长速度，竞争注意力转向产业内部，去
争夺其它企业的市场份额。这种情况　
1978年曾在洗碗机产业发生，当时这一
产业正趋于饱和，两个企业——通用电气和　
Maytag公司开始对　
Hobart公司
的高价格细分市场发起了侵略性攻击。在市场占有率方面，日益加剧的竞争
要求对企业前景作根本性的重新定向，并建立一整套全新的关于竞争对手将
如何行动、如何反应的假设。第三和第四章中所述的竞争分析必须重新进行。
过去获得的关于竞争特性及反应的知识如果不完全舍弃也必须重新评价。不
仅竞争者可能变得更富攻击性，而且产生错觉及发生非理性报复的可能性很
大。向成熟转化时