竞争战略-第21节

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竞争不是太强，则移动壁垒高的战略集团其潜在利润也较高。如果由于某些
原因这些集团内发生激战同时带来价格和利润的降低，则其影响也会破坏那
些处于市场交造、受移动壁垒保护较差的集团中企业的盈利性。降价风（或
因广告活动增加成本以及其它形式的非价格竞争）会通过交迭的市场蔓延开
去，以至受保护较差的集团必须做出反应，压低它们自己的利润。这是选取
战略集团时必须估计到的风险。

在软饮料产业可以看到这一过程的典型例子。如果可口可乐与百事可乐
发生价格战或广告战，则它们的利润将被削减。但其损失却不如区域性或本
地品牌的饮料公司的损失大。由于这些公司与大公司为同样的顾客进行竞
争，所以这种影响是不可避免的。受到移动壁垒保护的可口可乐、百事可口
以及其它主要品牌间的竞争降低了地区性和当地品牌的利润。使它们往往既
失去了利润又减少了相对市场份额。


大公司比小公司更易盈利吗

大公司比小公司更易盈利吗

有时人们认为市场份额小的公司比市场份额大的公司利润性好，这反应
了产业定义中的一种误解。赞成市场份额的主导作用观点的人认为我们应在
较窄的范围内定义市场，在这种情况下，“小”公司在一专门细分市场将实
际上比一个宽线公司具有更大市场份额。但如果我们使用狭义市场定义，我
们也应狭义地定义那些宽线生产的公司恰好最有利润产业中的市场。在这种
情形中。我们往往会看到大公司并不一定在所有细分市场都占有最大份额，
但就总体规模来看它们却占有优势。现在回到我们所提的问题：即专门化强
的和市场份额低的小公司是否有高利润，亦即在什么样的产业条件下一个公
司可以选择专家型战略（只做一方面的战略选择），使之对宽线生产厂家形
成的规模经济或产品差别化可以无所顾忌？或者，在什么情况下，公司在产
业中的总占有率可能并不重要？这一问题的解答因产业的不同而不同。它取
决于我已概括的一系列移动壁垒和其它的结构因素以及公司特性。

表7─1产业领导者和产业追随者的相对盈利性*

追随者的回报率大大高追随者的回报率比领导领导者的回报率比追随领导者的回报率大大高
于。。　（4。0或更多的百分点。。　）者高。。　0。5到。。　4。0百分点者高。。　2。5到。。　4。0个百分点子。。　（4。0或更多百分点。。　）追
领导者的回报率随者
肉产品糖奶制品葡萄酒
酒精烟草（除香烟外）谷物磨制产品软饮料
期刊针织品啤酒香皂
地毯女装药物香水、化妆品
皮货男装珠宝盥洗用品
光学、保健及眼科产品鞋类油漆
光学、保健及眼科产品陶器及相关产品刀具、手工工具、及一般
电照明设备硬件
玩具及运动产品家具
广播及电视
照相设备和供应品

来源：波特（。。　1979）

*包括。。　1963～65年间。。　38个消费产业中的。。　26个综合性样产业。在它未列出的。。　12个产业中，领先者
集团的平均回报率一般超过、在某些情下等于追随者的回报率。

实例告诉我们，占有率高的和占有率低的公司间的利润关系取决于不同
的产业。表　
7—1比较了销售额在产业总销售中至少占　
30％的大公司（领先
者）与中等规模的公司（追随者）间股东权益收益率的差别。在计算中资产
中不足　
50万美元的小公司未包括在内。尽管抽样的某些产业过于庞大，但值
得注意的是　
38例中的　
15例表现出追随者利润率明显高于领先者。追随者收
益较高的一般是规模经济或者不存在或者不大大的产业（服装、鞋、陶瓷、
肉类产品、地毯），同时也可能是那些高度细分的产业（如光学、医疗及眼
科用品、酒类、期刊、地毯，以及玩具和体育用品）。而领先者们收益较高
的产业似乎一般属于广告型（肥皂、香水、软饮料、粮食加工产品，如谷类
产品、刀具）或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业（收音机及电视、
药品、照相设备）。这一结果正与我们所预期的一样。

战略集团与成本地位

在研究战略形成过程中，另一个近来流行的看法是，成本地位是建立竞
争战略之唯一经得起考验的因素。按这种观点，成本最低的公司总有机会入
侵其它的战略领域，比如那些依靠歧异化、技术或服务而立足的战略集团。

即使我们先抛开低成本地位不易永远保持这一点不谈，上述观点也是相
当错误的。正如第二章广泛描述过的那样，多数产业中存在各种建立移动壁
垒的途径或者建立某种稳固的结构地位的方式。这些不同的战略通常含有一
系列不同的而且常常是冲突着的职能性方针。一个公司要想就某一战略赢得
最大效益，就难以在满足其它战略需要的各方面也有最大效益。战略集团内
的低成本地位可能相当重要，但总体范围内的低成本地位则不一定重要，或
者说它不是竞争的唯一方式。取得全面低成本地位常常要在其它战略方面做
出牺牲，如其它战略集团所基于的歧异化、技术或服务等。

诚然，不以低成本作为竞争基础的战略集团也须不断了解其成本与全面
低成本的战略集团间的成本差别。如果这一差别太大，则顾客就可能转向低
成本集团，尽管这样他们牺牲了对质量、服务、技术先进性或其它方面的要
求。在这个意义上讲，集团间的相对成本地位仍是一个关键性战略变量。


战略制定的意义

战略制定的意义

正如绪论中阐述的那样，战略制定的最广义内容是使公司的强项和弱
项，特别是其杰出的能力与环境提供的机遇与风险相匹配。产业内部结构分
析的原理使我们对公司的强项和弱项、杰出能力及产业的机遇风险之所在的
理解更加具体和明确。一个公司的强项与弱项可罗列如下：

强项

·建立移动壁垒保护其战略集团的诸因素；
·增强该集团与供方、买方侃价实力的诸因素；
·避免该集团与其它公司问的争端的诸因素；
·相对于其战略集团有青较大的规模；
·以比其它公司更低的成本进入其战略集团的诸因素；
·相对其竞争对手有强大的贯彻执行既定战略的能力；
·具有使公司克服侈动壁垒进入更理想的战略集团中去的资源与技能。
弱项

·降低保护其集团的移动壁垒的因素；
·削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素；
·置该集团于与其它公司争端之中的诸因素；
·相对于其战略集团规模较小；
·以比其它公司更高的成本进入其战略集冈的诸因素；
·相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱；
·缺乏可使公司克服移动壁垒进入到更理想的战略集团中的资源与技
能。
如某一公司的战略集团把移动壁垒基础放在宽的产品系列、专有技术或
经验带来的绝对成本优势上，则这些方面的移动壁垒即成为其主要的长处。
或者公司所处产业中最理想的集团受由掌握销售渠道和服务机构所带来的规
模经济性所形成的移动壁垒的保护，则公司缺乏的这些要素即成为其主要弱
点之一。结构分析方法为系统地确定某个公司相对于其竞争对手的强项与弱
项之所在提供了一个框架。这些强项与弱项不是一成不变的，而是在产业重
新排列各集团相对位置时发生演变，或随着公司为改变其结构地位进行的创
新与投资而不断发生变化。

这种了解强项与弱项的框架指明了强项与弱项的两种基本类型，即：结
构性和执行性。结构性强项与弱项是基于产业结构的基础特征，如移动壁垒，
相对侃价实力的决定要素等等，这些困素相对稳定并难以克服；执行性强项
与弱项是基于公司执行战略之能力的不同，是以人员和管理能力为基础。这
方面因素可能是短暂的，尽管并非一定如此。在任何情况下，在战略分析中
区分两类不同的强项与弱项都是十分重要的。

公司在其产业中面临的战略机遇也可由于上述概念的使用而更加具体
化。机遇可分为许多类型：

·建立新的战略集团；

··
·加强公司所在集团的结构地位或公司在该集团中的地位；
·转移新集团并加强该集团的结构地位。
收益最大的机遇或许要算建立新的战略集团。技术变革、产业结构的演
变通常带来建立一个全新集团的机会。即使没有这样的外部刺激，有远见的
公司也可能在其它竞争对手尚未觉察时就发现了一个新的、处境最佳的战略
集团。例如，美国汽车公司在　
50年代中期曾推出一种定位独特的紧凑型轿
车，一度克服了对“三大”汽车公司的极大劣势。太麦克斯（Timex）公司建
立的新想法是一种低价格、可靠性高的手表伴之以新的制造技术和新的分销
与营销方法。更近一些的有，汉斯（Hans）公司以其　
Leggs战略在袜子产业
建立了全新的集团。尽管远见是一种“稀缺品”，但结构分析有助于直接推
想到那些会产生高额收益的变化区域。

另一类潜在战略机遇表现在可供公司选取加入的、处境更加理想的战略
集团。

第三类战略机遇是指公司进行投资或调整以改善其所处集团的结构地
位，或改善自身在集团中的地位。例如，提高移动壁垒。改善针对替代产品
的地位，加强营销能力等等。也可以把这种投资或调整活动视为建立一个新
的更完善的集团。

最后一类战略机遇是进入其它战略集团并提高它们的移动壁垒或者改善
它们自己所处的地位。产业结构演变有力地创造了进行这种变动以及改善公
司在所处产业中地位的可能性。

一个公司所面临的风险可用同样的基本概念确定如下：

·其它公司进入其战略集团的风险；
·降低公司战略集团的移动壁垒，降低与供买双方侃价实力，相对于替
代品的脆弱地位，或置于更大的争斗中等主要因素形成的风险；
·伴随着为提高移动壁垒改善公司地位所进行的投资的风险；
·企业克服移动壁垒进入更理想的战略集团或全新的集团而承担的风
险。
前两类型的风险可视为对公司现有地位的威胁，或者说是无为的风险，
而后两种则是寻求机遇面临的风险。
公司的战略选择，即在哪一个战略集团中竞争，实际上是把所有这些因
素综合起来的过程。有许多——如果说不是大多数——的重要战略突破都产
生于结构变化之中。结构分析揭示出一个公司的现有战略地位是如何伴随着
现有产业结构转化为公司在市场中的经营表现的。如果产业结构不变，则转
到另一被其它公司已占领的战略集团的全部利益，就可能完全为克服移动壁
垒所付代价所抵消。然而，如公司能够发现一个结构状况良好的全新的战略
地位，或如该公司能抓住产业演变降低了转移成本的时间，改变其地位，则
可获得经营业绩的相当重要的改善。这里所介绍的框架应该指明了在这样一
种重新定位中寻找什么。

第二章中确定的三种基本竞争战略指出了成功的战略地位的三种广义和
一致的方法。在本章内容中它们作为根据具体产业的经济条件可获成功的不
同战略集团的一般类型而出现。本章所加内容使三种基本战略变得有血有
肉。显然，根据本章分析，基本战略目的是（以不同方式）建立移动壁垒、
立足于对供、买方和替代方的最有利地位，以及避免争端。因此，我们结构


分析的扩充概念就是：一种使基本战略内容更加清晰、更加实际的方法。


战略集团分布图——一种分析工具

战略集团分布图——一种分析工具

在构画战略集团图时，必须由分析者选择少量战略变量作为图轴。做这
项工作时，有许多有用的原则。第一，作轴的最佳战略变量是那些对产业移
动壁垒起决定作用的变量。如在软饮料产业关键壁垒在于品牌的知名度和分
销渠道，因此它们就可选用力战略集团图的轴。其次，在构画战略集团图时，
十分重要的一条是所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品歧
异化的公司也都具有宽产品系列，则不应当将这两个变量都选为图轴。而应
把反映产业中战略组合多样化程度的变量选为图轴。第三，图轴变量无需一
定是连续或单调的。例如，链式电锯产业中销售的目标渠道是：服务代理商、
大宗贸易商，及自营品牌销售商。有些公司主攻其中之一，而有些公司则试
图利用多种渠道。利用服务代理商与自营品牌销售商区别显著，而利用