竞争战略-第19节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


量。为了获得低成本，这类公司或许进行高度的纵向整合。对一特定公司，
这些战略方面通常形成一个内部一致的集合，正如此例所示。通常，一个产
业内通常有些公司具有一些尽管内部一致但却不同的各战略方面的组合。


战略集团

战略集团

的特征。而这项工作往往需要对产业进行战略集团的划分。一个战略集团是

指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如

果产业中所有的公司基本上认定了相同的战略，则该产业中就只有一个战略

集团。就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略集团。然而，

一般来说，在一个产业中仅有几个集团，它们采用性质根本不同的战略。例

如在大型电器设备产业中，一个战略集团（以通用电器公司最为典型）的特

征表现在产品系列宽广、大量全国性广告、广泛地整合，以及掌握分销和服

务渠道。另一集团由专业生产厂家组成，如。。　Maytag针对高质高价的细分市场

进行有选择的销售。还有一个集团（像。。　Roper和。。　Design　and　Manufacturing

公司），它生产自营品牌的非广告型产品。这样的集团还可列出一二个。

为了定义战略性集团，必须将公司与其母公司的关系包括在各战略方面
中。在诸如铵肥这样的产业中，有的公司仅仅是石油公司的分支机构，有的
是化工公司的分支机构，有些是属于农业社的一部分，其余的是独立公司。
上述各类不同公司的每一类，在管理上都设立了不同的目标。与母公司的关
系的不同也常转化为其它战略方面的不同。例如所有石油公司的铵肥经营部
门均有相似的战略——因为上述关系与公司可得到的资源和其它有利条件及
其经营思想都有紧密联系。用同样的方法，我们还可以讨论公司与本国及东
道国政府的各种不同关系，这也是确定战略集团划分的一部分内容。

战略集团间在产品上或营销方式上也往往有差别，但并不是总有这种差
别。有时，在类似玉米加工和化工产品或糖类的生产中，各集团产品完全相
同，但它们在生产、后勤、纵向整合方式等方面互不相同。亦或公司可能采
取这些战略但是在与母公司或东道国政府的关系上有差别从而影响着它们的
目标。战略集团的划分并不等于市场细分，也不等于细分战略，而是以战略
姿态的广义概念为基础确立的。

战略集团的出现有着大量原因，如公司最初的强项与弱项的不同、加入
某产业的时间不同及经历的事件不同（我在本章的后面还要讨论）。而当组
成了这种集团，同一集团内的公司除了他们的广义战略外，还在许多方面彼
此非常相近。它们趋向于寻求相似的市场份额，受外部影响及对外部事件或
产业内竞争行动做出的反应也相似，因为它们有着相似的战略，后面的这一
特征对于把战略集团图作为一种分析工具使用具有重要意义。

一个产业中的战略集团可以表现在一张图上。图。。　7—1即为一假设的战略
集团划分图。纸平面的二维性显然限制了坐标轴数目，这就意味着分析要选
出几个特别重要的战略方面来构成这一图形。②为在后面分析中实用，我们以
标志图形的大小来表示每一战略集团中公司市场份额之和。

图。。　7—1　假定产业的战略分组图

战略集团划分是针对结构分析设计的一种分析工具。它是介于产业整体

与各分立的公司之间的中间参照系。每一个公司最终是有独特性的，因而将

公司划分到各战略集团中去不可避免地带来这样的问题：如何判断战略差异。。　

②下面讨论的有关概念将对此有所帮助。

的重要程度。这种判断必然与结构分析有关：如果公司问的战略差异显然影
响了公司所处地位，则在定义战略集团时就要对它有足够的认识。我在后面
将回到这种划分战略集团的实际考虑因素中来进行讨论并以该图作为一种分
析工具。

的重要程度。这种判断必然与结构分析有关：如果公司问的战略差异显然影
响了公司所处地位，则在定义战略集团时就要对它有足够的认识。我在后面
将回到这种划分战略集团的实际考虑因素中来进行讨论并以该图作为一种分
析工具。

战略集团与移动壁垒

到现在为止，进入壁垒被视为阻止新公司加入该产业的产业特征。我们
已经认识到的主要进入壁垒有：规模经济、产品歧异比、转移成本、成本优
势、获得分销渠道、资金的需求及政府的政策。尽管某些类型的进入壁垒可
以对产业中的所有公司有保护作用，但总体进入壁垒的大小显然还与入侵者
选中并准备加入的某一战略集团有关。进入一个电器产业并在该产业脐身于
全国名优、宽产品系列、纵向整合起来的公司，将比做一个窄线的、不知名
的、小型自营品牌产品装配厂要困难得多。战略上的差异可能意味着产品歧
异化方面的不同，达到规模经济方面的不同，资金需要量的不同，以及其它
各种进入壁垒的潜在差异。例如，若进入壁垒是由规模经济生产造成的，则
这些壁垒在保护由那些具有大型工厂和大规模纵向整合的公司形成的集团时
将特别有效。如果产业中存在分销上的规模经济，则这一点就会对那些掌握
分销机构的战略集团形成保护屏障。如果经验积累带来的成本优势在该产业
中至关重要，则这一屏障就保护了由有经验的公司组成的集团。对每种其它
进入壁垒也是如此。

公司与其母公司的关系不同也影响进入壁垒。例如，某集团内的公司与
它们的母公司有着纵向关系，这些公司可能享有获取原料或较大的财务资源
方面的优越条件。因此，它们在抵制入侵者时比由独立竞争公司组成的集团
有利。或者公司可以与母公司其它部门分享分销渠道，这样它们获得的规模
经济为竞争对手所不及，因此可以抵制入侵。

这种进入壁垒取决于目标战略集团的观点还有另一方面的意义，即进入
壁垒不仅抵抗产业外的入侵，保护了某战略集团中的公司，同时也提供了产
业内从一个战略集团向另一集团进行战略性变动的壁垒。例如，前面例举的
窄线生产、非名牌型的电器装配厂要想进入宽线的、名牌型的、整合着的生
产厂形成的集团，它们将遇到的困难有许多——即便不是大多数——与从外
部入侵所遇到的壁垒是相同的。由于在竞争中采用一种特定战略而造成进入
壁垒，其形成因素——由于它们影响到规模经济、产品歧异化、转移成本、
资金需求、绝对成本优势或掌握了分销渠道等等——提高了其它公司转向这
一战略时的代价。这种采用新战略的代价可能将所预期的收益完全抵消。

同样导致进入壁垒的各基础经济因素可以更一般地概括为移动壁垒，或
阻止公司从一种战略地位向另一战略地位运动的因素。一个公司从产业外向
产业内某个战略团体的运动也就成为这一广义壁垒概念下的多种可能性之


一。

一。

同进入壁垒一样，移动壁垒也可能发生变化；当它们变化时（如制造加
工变得更加资本密集），公司经常放弃某些集团跳入新集团，这就改变了战
略集团的构成。移动壁垒也同样受公司战略选择的影响。例如，处于无歧异
产品产业中的公司可以通过大规模投资做广告树立品牌知名度（如。。　Perdue
公司在鲜鸡肉销售中做的那样），以图建立新的战略集团。或者一个公司可
以试图引用具有较大的规模经济的新生产过程（如。。　Cab，t1e＆COOkS公司和
Ralston　Purina公司在蘑菇生产中的做法）。。。　③投资建立移动壁垒一般说来
具有一定风险，但在一定程度上它是以短期利润换取长期利润。

某些公司在克服移动壁垒过程中付出的代价比其它公司低，这取决于它
们技术和资源的储备。多样化经营的公司也享有较低移动壁垒，因为它们有
机会使经营或职能工作得到分担。这些因素对于进入新产业的决策的含义将
在第十六章中讨论。

在划分了一个产业的战略集团后，产业内部结构分析的第二步就是估计
这些保护每个集团的移动壁垒的高低与组成。

移动壁垒与集团形成

一个产业中的战略集团的形成与变化有各种原因。首先，公司以不同的
技术资源起家或后来建立了这方面的差别，因此它们选取了不同的战略。随
着产业的发展，处境良好的公司在形成集团并靠移动壁垒在竞争中保护自己
的竞争中超过他人。其次，公司的目标或者说对风险的态度有所不同，有些
公司比他人更勇于冒险投资建立移动壁垒。与母公司保持着不同关系的业务
单位（即，纵向整合的、不整合的或独立的公司）可能有不同的目标，从而
导致了不同的战略。参与国际竞争而且在其它国家的处境与在本国的可能完
全不同的公司也将一样。

一个产业的历史发展为解释公司战略的不同提供了另一原因。在某些产
业，早期的从业公司有可能采用对后期加入的公司显得成本更高的战略。由。。　

③参见“　
MushroomingBusiness”，Forbe5，1977年　
7月　
15日。

于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。

于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。

产业结构的变化既可以促进新的战略集团的形成，也可起平衡同化这些
集团的作用。例如，当一个产业总的规模增加时，战略中用到的纵向整合关
系、受控制的分销渠道。以及内部服务就可能对进攻性公司变得更加可行，
从而促成新的战略集团。类似地，技术变革或客户购买习性的变化可能转换
产业的边界，从而带来全新的战略集团。④反之，一个产业的成熟使客户对服
务的能力及依附于某一具有完整产品系列的生产者的兴趣降低从而使某些战
略方向上的移动壁垒降低，导致战略集团数的下降。从上述种种因素得出的
结论是，战略集团的阵容以及产业中公司利润率的分布随时在变化。

战略集团和侃价实力

正如不同的战略集团受不同的移动壁垒保护，这些集团对供应商或者客

户所拥有的侃价实力也各不相同。如果我们回顾一下第一章中讨论过的导致

有无侃价实力的因素，就会明显地看到它们与某具体公司采取的战略有关。

如考虑对买方的侃价实力，惠普（HP）公司属于电子计算器产业的一个战略

集团，它强调高质量和技术上领先并专门服务于高级用户。尽管这样一种战

略可能限制了　
HP公司的市场占有率，但它却争得了对价格不很敏感即争价压

力较小的客户。而在大众市场上以标准产品竞争的公司却做不到这一点。在

大众市场上，客户不需要复杂的产品性能。将此例与第一章中的术语联系起

来，HP公司的产品比在大众市场中竞争的对手更有歧异性特点，它的客户较

为面向质量，相对于这些客户预算和他们所需得到的服务价值而言，计算器

的价格并不高。关于不同战略集团对供方的争价能力不同的例子，只需比较

一家像西尔斯（Sears）公司这样大型的、宽线的、门市部遍及全国的公司，

及其大宗的购买和后向整合的威胁所形成对供方的侃价实力，与一家当地

的、独自经营的门市部所可能有的侃价实力，就可明显看到这种差别。

战略集团对供方与买方的侃价实力大小的差别影响有两方面原因，这两
方面原因均在上面的例子中提到：他们的战略形成对一般供方或买方不同的
脆弱程度；或者说他们的战略要求他们以相应的不同侃价实力去和不同的卖
方或买方打交道。相对实力的可变程度取决于产业，在某些产业，所有集团
在与供买双方打交道时基本上可以处于相同地位。