竞争战略-第10节
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竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分
析能从母公司正努力建立的业务中将“摇钱树”或者收益性业务区别出来。
这时占领“摇钱树”的阵地通常有很大可能性，只要不威胁到母公司的现金
流。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地（或者对母公司来
说有深厚感情的业务阵地），那将有爆炸性结果。同样，被指望有稳定销售
的业务将可能对进攻作激烈反抗以保持稳定销售，甚至不惜以利润为代价。
而能促使竞争对手利润增加而市场份额不变的行动遭到的反击将很小。上边
只是举例说明目标分析是如何开始解答图。。 3…1中所提关于竞争对手行为的问
题的。
假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每个竞争对手的假设。有两类
假设：
·竞争对手对自己的假设。。。
⑤附录
A简要描述了一些今天许多公司常用的划分其业务组合的方法。
··
每个公司都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名
的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公
司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果它自视为低
成本的生一者，它可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。
竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设
可造成令他人感兴趣的战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有
市场上最高的顾客忠诚度，而事实上井非如此的活，则刺激性降价就可能是
抢占市场的好方法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行
动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才
认识到其假设是错误的。
正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手
也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。例如，Gerber Products
公司曾顽固地认为出生率从。。 1950年开始将持续上升，尽管事实上出生率一直
稳步下降，到。。 1979年才真正有所回升。还有许多例子说明公司过高或过低估
计了其竞争对手的实力、资源和技术。
对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的
偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要
性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮
助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报
复失灵。
下列问题意在弄清竞争对手的假设以及他们不完全冷静或不完全现实之
处。
1。从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞
争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它上要方面
相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确
吗？
2。竞争对于在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的
历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推
销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？
3。是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性
和国家性差别？举一例子，西德公司常常非常重视生产和产品质量，不惜以
单位成本和市场营销为代价。
4。是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公
司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？
5。竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样
的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，亦或因为相
反的原因过度增强了生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？例
如，它是否以为产业正在集中而事实井非如此？这些都是可围绕之制定战略
的契机。
6。竞争对手表现出来对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会
高估或低估它们？
7。竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业
中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？诸如下述观点都是传统思
路的例子：”每个公司须产品齐备”，“顾客都是内行”，“公司必须控制
产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多
代理商”等等。一旦发现传统思路不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞
争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
8。竞争对手的假设可能反应在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
它可能从过去和当前环境出发看待产业中的新事件，而这并不一定客观。
识别盲点或传统思维的意义
最近，Miller啤酒公司的东山再起就是识别盲点而获益的例子。被。。 Phi1p
Morris收购的。。 Mil1er公司不像许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束
缚。它推出一种。。 7盎司一瓶的淡啤酒（Lite Beer），并在国内酿造比。。 Michelob
公司（国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价。。 25％的。。 Lowenbrau啤酒。
据报道，绝大多数啤酒公司嘲笑。。 Mil1er公司这一举动，但现在当。。 Mil1er公
司抢占了大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿了。⑦
通过认识过时的传统思路而带来很大好处的另一例是派拉蒙
（Paramotint）电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级
经理打破了许多电影业的信条——预售影片、向众多剧院同时发放影片等—
—由此获得了大块市场。⑧
历史——目标和假设的指南
竞争对手的经营目标和假设的有效指南之一是其在本产业中的经营历
史。下列问题提供了检验这些领域的方法。
1、与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
这是了解竞争对手未来目标的首要指标，尤其是竞争对手在一“可记忆的”
过去里，在某些方面有一个相当不错的经营业绩，这正是揭示竞争对手潜力
的一个确切的、甚至有点让人不快的指示器，这一竞争对手几乎注定要为重
获不久前的经营业绩而奋斗。
2、竞争对手在市场上的历史情况如何？它在哪块市场上失败了或挨了
打，因而不大可能卷土重来？过去失败的记忆及由此带来的不愿在那些领域
进一步采取行动的心理障碍能持续相当长时间，而且被过于看重。这对于一
般都很成功的组织尤其正确。例如，有人认为联邦百货公司由于过去在廉价
零售店上的失败推迟了。。 7年才重新进入零售业。
3、竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得了成功？是推出新
产品？营销技巧创新？还是其它方面？在这些方面，竞争对手对再一次发起
行动或对挑衅事件进行战斗大概会非常自信。
4、过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
理智地？感情用事地？缓慢地？迅速地？采用何种方式？它对哪种事件的反
应比较糟糕？为什么？。。
⑥在由具有长期产业传统的竟争对手组成的产业中，这些将尤其会存在。
⑦有关的简单说明参见
BusinessWeeK1976年
11月
8日。
⑧有关的简单描述参见
BusinessWeeK1978年
11月
27日。
管理背景和顾问关系
管理背景和顾问关系
1、高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的
关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况强调不同的战略方
向；而具有生产或市场营销背景的领导人则不同。现有的例子如：Edwin Land
主张以根本性创新来解决宝利来（Polaro饲）公司的战略问题，而。。 MeGee主
张对海湾（GULF）石油公司与能源相关的行动采取财政紧缩战略。
2、高级领导人的假设。目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人
经历中所采取的或不曾采取的各类战略。例如，如果降低成本是总经理过去
解决问题的良药，那么下一次需要良药时，还可能采用降低成本的方法。
3、高级领导人背景的另一重要方面，是他们为之工作过的另一些产业以
及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法。例如，Marc Rootman在。。 60年代
中期出任。。 J。 L 。Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战
略应用于农业设备产业。R。J·雷诺兹最近从消费类包装食品和化妆品公司聘
用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金
融有限公司（Household Finance Corporation，HFC）最近退休的总经理是
从零售业来的，该公司不是利用其在消费信贷方面的有力地位，依靠消费信
贷的迅猛发展而获益，而是把资源用在多角化发展进入零售业中去了，从消
费者融资部门提升的新任总经理扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有
效的手段的做法在那些拥有法律
事务所、咨询公司及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋
势。所有这些可能给竞争对手带来一种在一定程度上反映着过去情况的发展
前景和一剂良药。
4、高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。诸如大萧
条、能源短缺的重创、货币波动带来的重大损失等等。这种事件有时在较广
泛的领域内对领导者的看法产生深远影响并因而影响其战略选择。
5、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得
专利的历史，他们频繁接触的其它公司（如通过他们所在的董事会），他们
的外部活动以及其它想要得到的线索中获得。
6、竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问
们也是重要线索。有哪些其它公司也聘用过这些顾问，他们曾解决过哪些问
题？这些顾问以何种概念方法和技巧而著名？对竞争对手的顾问们的了解和
全面考察可预测将来的战略变化。
现行战略
对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用
的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针
以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是
隐式的——永远以两者之一存在。我们已经在绪论中讨论过战略识别原理。
能力
对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞
争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
图
3…2给出观察竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项的概括性框
架。⑨这样一份清单如果能再辅以一些额外的综合性提问，将会更加有用。
图
3…2竞争对手强项和弱项之所在
产品
每个细分市场中，用户眼中产品的地位。
产品系列的宽度和深度。
代理商/分销渠道
渠道的覆盖面和质量，
渠道关系网的实力。
为销售渠道服务的能力。
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平。
市场调查与新产品开发的技能。
销售队伍的培训及其技能。
运作
生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等等，
设施与设备的先进性，
设施与设备的灵活性。
专有技术和专利或成本优势，
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能。
工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本。
劳动力状况，工会情况。
原材料的来源和成本，
纵向整合程度。
研究和工程能力
专利及版权，
企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等），
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，
与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）。
总成本
总相对成本，
与其它业务单位分担的成本或活动，
⑨有关评价能力的其它领域，参见
RobertBuche1e，“如何评估企业”，CaLl fornia Management Review，1962
年秋季卷，5—16页；“竞争和能力概略清单”，
H，1。Ansoft所�
![第二次世界大战中的美国战略 [美] 肯特·格林菲尔德封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)