m的奇迹--麦当劳商法-第18节
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三一冰淇淋，还用第二位妻子的名字，开过一间派的连锁店。两年之间，就开了两家店。在第二任妻子卸任的时候，亏损惊人的连锁也划上了句号。还有呢！克罗克曾有志于投资游乐园事业。人家都劝他说这项投资数量大，风险高，而且比不过家人（指他那
在这项事业上取得成功的老朋友华德·迪斯尼）那可以代替宣传的电视
节目的条件，不要做了。可他执意不听。如果不是再结婚，他可能已经去干了这件蠢事。由此看来，第一条路是走不通的。这也许并非坏事。就因为找不到与麦当劳本身的 2O％的利润率看齐，公司终于决定—
—放弃多元化，集中于内部的发展。但是麦当劳还必须走第二条路——如果第一条行不通的话。为什么
呢？因为 7O年代末期的麦当劳，能赚到的现金，要比花掉的多得多。那么怎么办？坐吃山空也是吃不完的。总不能搞破坏吧？那么就走第二条路——向海外扩张。
这是有一定难度的。因为美国的服务业，在海外的投资很少。即使
有，也只局限在美洲之内。197O年，麦当劳决定向海外市场进军。并无前车可鉴。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
大部分的中产阶级觉得到外面去吃饭实在是一件大事情，马上想到的，是什么黑领结，白桌布，一道一道的大菜之类的东西。
这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的，不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化！
麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。
麦当劳要让美国食品全球化！
麦当劳开始行动。
一、在日本成功的经验
日本麦当劳，可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土，还向美国本土返而进军了呢！
日本麦当劳的总裁是藤田，这个在大学里就成立商社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人，与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。
当知道麦当劳有意发展海外市场时，藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。
就有一点，藤田觉得无法接受，那就是，他认为日本麦当劳必须是日本公司，而不受美国公司的控制。
他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话，一定不乐意买。
他说：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到 IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
但是，藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得：日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西方人，就是一点，不论是哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说，这是美国货，我们不喜欢，因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。那是 1971年的事。
他与麦当劳签了协议，各出一半资金。
随后，藤田在日本展开宣传攻势，似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。
他忙不迭地到各大学讲演，广招传播界的注意。以一副“革命性”产业的姿态，把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小？为什么皮肤泛黄？”藤田这家伙振振有辞地宣扬：“因为过去了 2000年，我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯，一定会长高，并变成金发白肤的。”
完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是，藤田不找郊区，专拣热闹地方！他认为：“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得，美国人吃的一定是好东西。”
在日本最大，最老的三越百货公司银座分店前，藤田总算找到了一块 500平方尺临街的店面，这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一，只容得下一个小型厨房和站位子，而且价格很高。
还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻，因为地点太棒，藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库，训练 70名工人在一定时间内完成全部工作，经过仔细计划以及认真练习，终于可以在 36小时内完工。
1971年 7月 2O日，日本第一家麦当劳开业，魔术也从此时开始。
第一天营业额达 6000美元，打破世界记录；随后，日本麦当劳连连打破麦当劳的记录。在开店之前，日本的汉堡大学已经成立；第一座店开门三天，第二座成立；第二座开门一天，第三座成立；18个月，开餐厅 19家；。。
一切都让人目瞪口呆。最最值得一提的是，藤田重塑了日本企业文化。在麦当劳的菜单上，藤田一个字儿也没改，但是在促销政策上，却
大为改变。他认为：老一派日本人吃的习惯非常保守，但是年轻人可塑性很强，你可以教他们，让他们知道汉堡是个好东西。他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象，而且，在电视广告上，本土色彩浓厚，以儿童与年轻家庭为对象。
日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面，却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。
日本人习惯于群体，以此为生命，他们可以完全照手册行事。很是服从。
第一次到日本，透纳就有一个惊异不已的发现：“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼，他一定不会做第二种排法的。
而在过去 10年中，在美国我至少对 28000个煎炉员说过同样的话，但是没有一个人完全照我说的办，因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了，又觉得十分可怕，难以接受这一做法。”
很明显，在这里，文化成了一个制约的因素。这样，不仅要介绍汉堡到日本，也要介绍美国企业文化到日本。负责这项工作的是日裔美人朝原。经过藤田的允许，朝原自建一支营运队伍，年轻而有创意。在日本，有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴，而
是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。而且，他还启用兼职的助理经理，在日本又创一项新闻。有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合，产生出无比的威力。美
国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。目前，麦当劳是日本最大餐厅连锁，年营业额 6亿美元！这说明了什么呢？说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结
出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的
出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的
二、麦当劳海外成功的秘诀
前面说道，麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场：找合伙人；给相当股份及自主权；让其自由发挥。这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看
来麦当劳可称作世界上最大的零售商。麦当劳的所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同促销手段，
但是却用着同一套标准营运系统。第一位瑞典加盟者叫里德豪生。他原是一个进口美国餐厅设备的商人，现在拥有 20家店；伍日照是个香港人，他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做
过 7年研究。现在，他在香港拥有 28家店；墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商，而如今是一个拥有 50家店的店主；新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意，现在是 16家麦当劳餐厅的加
盟者；宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格；怎么样，发现规律了吗？发现麦当劳选择加盟者的规律了吗？这些
加盟者，虽来自不同国家，有不同的文化背景，但他们相同的是——都
在麦当劳经营上取得了成功。他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。奇怪？这些人里面为何没有一个曾在速食业干过？对了！这就是麦当劳选择的标准！这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验：能够在其它行业中成功的创业者，也可以成功地经营麦当劳。但是
在餐饮业中成功的人，却未必适应麦当劳。这也许就是因为麦当劳与众不同吧！在那些英语国家中，麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。
当然啦，它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢！这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧！比如，在英国，麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳；在澳大
利亚，则请当地的房地产专家向麦当劳投资。在那些 100％由麦当劳投资的外国市场中，麦当劳也是以地方控制以及地方自主作为公司的政策。在德国，一位食品界的名人克劳斯被挑去主持业务。而在一次飞机事故中，克劳斯及其他高级主管全部遇难，麦当劳立即从中层经理中选
出了一位 27岁的经理，担任总经理职位。敢选敢用，结果是：现在德国是海外第三大市场了。研究一些海外公司总经理的共同点，可以使我们发现麦当劳的一些
奥秘。第一，大部分的海外负责人是外国人。这可能与麦当劳与当地密切结合的方针有很大关联。第二，这些人都不是当地社会中那种传统的纯粹的“标准型”的人物。第三，这些人几乎全部都对美国企业精神抱有好感，乐意与美国公
司合作。第四，几乎每一个人都曾在美国居住过一段相当长的时间。麦当劳的成功，还在于它吸引海外的合伙人是那些肯吃苦、渴望成
功、愿意放手一搏的人。这种冒险精神是万万不可少的。那位瑞典的里德豪生原在器材进口生意方面，干得很是出色，利润很高的。
可是他却把自己所有的钱都转向了麦当劳餐厅，所有认识他的人几乎都为他担忧。老顾客们都对他说：别冒险，瑞典人不喜欢汉堡。记者问他为什么要引入这种东西时，他说道：“这和瑞典肉丸一样有营养，只不过老年的而已。”
新加坡的伍日照也是同样。当他告诉朋友他要经营麦当劳时，朋友们替他难过。一个个都很悲观地认为，中国人只吃米饭馒头，对汉堡没兴趣。
伍日照却说：“作为中国人，我知道至少中国人并不讨厌和排斥汉堡。我想如果我卖最高品质的产品，提供最为清洁的环境，只收取合理的价格，会有机会成功的。”
他说对了。以上可以说是麦当劳成功的秘密的一半：与当地企业家合作，而避
免以一个跨国企业的身份出现，造成一种向全球进军的不良形象。那么，另一半呢？麦当劳与当地企业家合作，但又不能管得太统太死。事实上，麦当
劳的确让他们自由发挥得打开市场了！不妨以一位澳大利亚合伙人里奇的事情为例。
他总是不能相信自己的权力：“其他美商公司的澳洲公司的负责人，都很惊讶我的自主度。其实，我自己也很惊奇。”他甚至惊疑于使用自己的权力。
一次购买雪梨市中心一块房地产之前，他忽然觉得，必须非向透纳请示一下不可了。地主要价 450万美元，比欧洲最贵的还高出二三倍来。
他也不明白为什么拥有完全自主权（在房地产上）的里奇这次非请示他不可：“过去 1O年以来，你从未征求过我的同意。为什么现在要开始呢？”
充分授权也许是大胆的，是冒险的，但唯其如此，才能充分发展。
各国的青年创始人这样就可以不必忍受麦当劳那庞大的组织的调遣，而且这样一来，他们就可以从错误中不断成长，如同开始创业的麦当劳。
前面说到一个 27岁的德国总管，是因为所有高级主管都于飞机事故中丧生而被提升的。他叫赖登温德。27岁的他一下子到了这么高的位子，颇有些不知所措。
面对着如何安排广告经费，如何促销产品，该开多少店才好，买什么样子的房地产等等一系列问题，真不知怎么办才好。这位
