m的奇迹--麦当劳商法-第11节
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元，他并未坐吃山空，一定是投资了什么比较好的行业之中。但是，可以肯定地说，不论投资到哪里，都不如投到麦当劳好！
敢想吗？假如至今这位麦先生仍然拥有。。 0。5％的权利金的话，他的财富将无法估量！自从。。 1961年以来，麦当劳那770亿美元的生意足可让麦氏两兄弟赚进。。 38800万美元的权利金，到目前呢？每年平均还可多赚5500万！
敢想吗？假如至今这位麦先生仍然拥有。。 0。5％的权利金的话，他的财富将无法估量！自从。。 1961年以来，麦当劳那770亿美元的生意足可让麦氏两兄弟赚进。。 38800万美元的权利金，到目前呢？每年平均还可多赚5500万！
恰是最重要的。克罗克终于可以自由发挥了，把他那一套发挥得淋漓尽致。试想，如果没有这份自由，麦当劳由于缺乏弹性，也许早就裹足不
前了呢！在。。 5年半的时间里，麦当劳便还清了贷款，只不过付给比斯托的钱太让人心疼了——高达。。 38800万美元！
1961年权利转让时，麦当劳还称不上是全国性的连锁——它只在。。 44个州内拥有。。 323家餐厅，而其中还有三分之二是在五大湖区附近，比较集中。
现在，麦当劳不仅仅是全美速食行业中当仁不让的老大，它还向全球扩张呢！
三、群雄竟起快速扩张时钱的来源
70年代的时候，麦当劳公司发生了很大的变化。克罗克和桑那本由合作走向分裂，最后以桑那本辞职而告一段落。克罗克这时候相信也需要一位能力强的总裁来管理公司。他无意于做一个紧抓着公司不放的创始人。1968年，他以结婚为由，
将公司放置一边。
□透纳的功绩重担落在了透纳的身上。克罗克认为自己找到了一个可以完全信赖的人。透纳真正领导麦当劳的时间比克罗克还长呢！尽管如此，他却从不
抢老板的风头。麦当劳的董事魏洛斯坦说：“透纳是一个谦虚的人，而且他看见桑那本锋芒胜过克罗克的后果。他对克罗克是又敬又爱，亦徒亦友。
在整个。。 70年代，克罗克作为公司的代言人，常常在电视、报纸、杂志上为新店开张发表演说，表达意见。其实，那时，公司就是由透纳管理经营的。
但他总称克罗克为大老板。凡是克罗克想管理的事，他从不过问。
从外表来看，克罗克和透纳简直太不相同了。前者注意服饰仪表，可以说总是文质彬彬；而后者简直可称为“邋遏”。前者是一个喜欢也善于交际的公众型的人物，透纳却喜欢保持低姿态。
透纳住在一栋平实的中产阶级的住宅中，拒绝公司提供的凯迪拉克轿车。在与记者交谈时，透纳喜欢简明扼要，甚至有时因为过于简短，而让人不知所云。而克罗克则愿意把一件小小的事情说得天花乱坠。这样一个人，为何被克罗克选为接班人？
因为私事，克罗克搬到了西部。他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。
因为私事，克罗克搬到了西部。他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。从 1957年正式在芝加哥开始营业，就几乎放弃了这一市场，直到 1962年克罗克搬到加州为止，加州一共只有 16间麦当劳餐厅，受欢迎的程度甚至还不如那些抄袭麦当劳起家的经营者。每家店的平均营业额只有全国平均的 80％。
克罗克知道，不论麦当劳在东部、中西部多么受人欢迎，但如果它在西部站不住脚，就无法称得上是一个全国性的连锁。所以他认为攫取西部市场，是建立全国连锁的重要环节。他决定利用这次机会，在洛杉矶建立起一个基地。这样，克罗克就在西部呆了下来，而把芝加哥的工作完全交给了透
纳：“你管落基山以东的麦当劳，我管落基山以西”。这可谓全权授权。透纳本来已经非常成熟，这下更是如鱼得水，如虎添翼。也由于桑那本想办法筹来了钱，使得透纳领导之下的麦当劳能够以
每年 100家的速度在国内迅速扩张。透纳的权力也渐渐扩大了，集中供应渠道以及扩展汉堡大学的训练课程使得他连直营店都管辖在内了。1965年，透纳把 44个州内的 700家连锁店重新组织划分为几个区域分公司。店是如此之多，透纳一方面要求保持统一的规格与服务水准；一方面又想让区域组织能够与市场相联系，随时观察市场动向，并予以反映。
由于透纳与克罗克两个不论是想法还是作风都极为相似，所以地域相隔并不能阻断他们，二人之间的合作关系从未减弱。透纳仍深得克罗克赏识。
他们俩之间甚至发展出一种仅次于父子之情的亲密关系。而克罗克在西岸渐成气候之后，麦当劳已分成两个截然不同的集
团：一个是重视营运的克罗克集团；一个是重视房地产的桑那本集团。由于对麦当劳是速食企业还是房地产企业这个中心问题的争执，二
人之间成见日深。60年代初期，小摩擦演变成公开不和；麦当劳股票上市，桑那本带领麦当劳走进纽约股市，可谓一大殊荣。
在出席餐会时，克罗克却故意缺席，表明二人不和已经达到了极限；从外表看来，在股票上市的前两年，桑那本己在着意树立公司总裁的形象了；
克罗克不满桑那本由于股票上市而在公司里形成的一套官僚机构，他尤其无法容忍——桑那本完全消除了公司成员的非正式沟通，而变得一本正经；
逐渐地，在公开场合，他们互相批评；东西两岸的麦当劳，逐步走向各自为政，俨然是两个独立体；两人在加盟店的扩张速度问题上吵了个不亦乐乎；
在价格问题上，二者分歧渐大；克罗克终于再也无法容忍，他准备良久，决定不惜撕破脸皮，把桑
在价格问题上，二者分歧渐大；克罗克终于再也无法容忍，他准备良久，决定不惜撕破脸皮，把桑
然的接班人。他才 35岁。透纳成了总裁。克罗克继续呆在西岸。但是克罗克仍然在公司里扮演着一个积极的角色。在芝加哥的透纳
几乎每天都跟他通电话，商讨事宜。不过的确，克罗克是公司与加盟者之间最好的桥梁，是最热心地寻找新产品、新地点的高级主管。最最重要的是，克罗克从未停止过对品质、服务、卫生以及价值（即
他的 Q、S、C、V系统）的信心。透纳接管麦当劳，是在 1968年。这一年，公司扩展缓了下来。而且这时，它要面临的是，由中小型
企业到大型企业的转变，瓶颈制约无法突破。而且，速食业在美国爆炸式的发展，使麦当劳的领导地位受到了严
重的挑战。透纳带领麦当劳，进行了许多实质性的转变。一个接一个的大食品公司由于眼热，相继投入速食洪流。这给麦当
劳凭空制造了许多强劲对手。
1967年，汉堡新店开张的速度己超过每年 100家，当年全美第三大冷冻及加工食品企业毕斯百利公司买下了汉堡王连锁，这使得汉堡王连锁扩张时，不用发愁钱。
1968年，汉堡大厨也为通用食品公司买下，第一年就拿出 2000万美
元的投资用于扩张！还有呢，新的速食连锁雨后春笋般地出现于市场之上！可谓群雄纷起！麦当劳的领导地位受到严重挑战！怎么办？全美数一数二的食品公司——联合食品公司就向麦当劳颇为含蓄地
提出“合二为一”的要求。
克罗克对联合食品公司的总裁康明斯直截了当地说：“我非常高兴像您这么大的公司向我们提出这样的建议。不过，除非我们会有结合之后的控制权，否则我们不会考虑您的建议。而且，去控制像您这么大的规模的公司，恐怕非我们力所能及的。”
作为董事长的克罗克的这番见解又会给年轻的总裁什么启示呢？透纳知道，克罗克不仅无意卖出公司，而且愿意让它全速地前进，
推动公司的发展。透纳像吃了一颗定心丸，于急流之中冷静下来，毅然采取了对策。那就是：全速前进，扩张连锁！虽然许多人，哦不，是股市专家们，都在预测速食市场已是饱和状
态，透纳却是个认准了理几百头牛也拉不回来的人，他相信只要竞争力
态，透纳却是个认准了理几百头牛也拉不回来的人，他相信只要竞争力
可是麦当劳新总裁透纳的大胆作风仍然让人咋舌。那些对手们也不禁要
说：他疯了！在接任总裁的前两年，透纳大量增加房地产和建筑部门的人员，并
且订立了一个目标，一个惊人的目标：开店速度从每年 100家增加到每一年开 500家店！从 1969年开始，麦当劳开店速度便逐渐增加。1974年一年之内，就开了 515家连锁店，这就使得全美的麦当劳连
锁店数目超过了 3000家，是透纳接任总裁时店面数目的 3倍！而其它同行正以麦当劳在 60年代的速度开业呢！如此，在汉堡业中，麦当劳霸业大势已经定了！有趣的是，由于追时髦而加入速食业的那些大型的食品公司，在加
入之后，才蓦然发现原来速食业并不是想象中的那么简单。纵然财源充
足，无后顾之忧，却并不是那么一帆风顺的。于是这些公司在初试一口觉得难嚼之后，便纷纷撒手了。那个通用食品公司的例子就可以说明。1968年，通用食品公司买下了汉堡大厨。那时汉堡大厨共有 850家
加盟店，而当时麦当劳不过有 970家分店。比起当年桑那本为麦当劳订下的扩张速度——每年 100家，汉堡大
厨的扩张速度的确很快——每年 300家。当时汉堡大厨的执行副总裁回忆：“我们扩张了新的地域，训练了许多管理人才，以扩大发展的潜力。
但是我们发展的潜力超出了我们的财务能力。所以，不得不把公司卖给
通用食品公司”。通用食品公司接手后，就犯了第一个错误——大量裁减管理人数。因为这个公司觉得养一批负责寻找店面或监督店面营运的人，是不
必要的，而且他们的薪金较通用食品公司总经理的还要高！这是哪家道
理？它取消了房地产部门，而把这项工作外包给了房地产公司。它又取消了监督营运人员，认为这也是白花钱。结果呢？外包给房地产公司之后的工作成绩并不能让人满意，而取消监督人
员，又造成了服务品质的降低。这样下去，不过两三年，通用食品公司的扩张能力就会付诸东流！1971年，通用食品公司就赔了 7500万美元。——这比麦当劳 10年
之内赚的还要多啊！从此，汉堡大厨一落万丈。高峰时期的 1200家店面如今不到百家——仍在营运的。而且所有权已握在哈帝手中。大型食品生产者后来才发现，把食物卖给零售商这样的生产程序比
较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌
较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌
造需求的作业方式。面对面直接服务顾客对于他们来说，实在是太陌生
了！这个大错可不能再犯了！透纳在麦当劳就着重注意了这一点。前事不忘，后事之师啊！透纳就以地方为基础，重新组建麦当劳，接事不久，他就把地区性
分公司的数目由 5所增加到 8所，同时加强了分公司经理的权力，由他们来决定新店的地点、加盟店东的人选一类事情。麦当劳在桑那本手中的时候，可以说是中央集权。而此时，则迅速被地方分权之风所替代。
由于在服务业中，最终的控制权往往掌握在地方管理人员的手中，所以地方分权不仅没有削弱麦当劳，反而加强了它向外不断扩展的力量。
地方管理人员由于接近实际问题，参与营运活动，故他们下的决定比起总公司工作人员有时闭门造车式的判断来得更有效果，更有可用的价值。
由此而见，麦当劳的管理手法，和大型食品业完全相反。用透纳的话说，就是：“在食品服务业，愈接近市场和现场营运的经理，所下的决定愈
好。”这也许可以算作一条经验吧！麦当劳这样做，效果是明显的。在服务品质与店面地点的选择上，麦当劳连锁的发展因此而蒸蒸日
上：在透纳担任总经理的前 5年，每一家店的年平均营业额，从 33。3万
美元一跃而至 62。1万美元。透纳认为：直接购买土地比租借土地盖餐厅更好。这样做虽然起初的投资高一
些，但如果成功了，就可以不必考虑地租上升的可能了。这是一项政策性的改变。这正是麦当劳的经营哲学——追求长期利润而非眼前的蝇头小利。这在 60年代以及 70年代的速食业的确是比较先进的想法，是麦当
劳有而其它速食业者所缺少的。透纳除了直接购买土地�
