华为真相-第6节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
惫ひ加牍睦�
第五条（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。
2、对客户的长远承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
4、我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产35吨就已经很了不起了。以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
第七条（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。慢慢地淡化了企业家对它的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。
下编 华为批判
离开华为的高层人员，不少进入了咨询业，华为的经验成为他们的创业之本，他们在总结传播华为优秀经验的同时，也在反思华为、批判华为。
批评华为是一个挑战
批评华为是一个挑战，批评的过程是公开不足，披露错误的过程。但是，华为是一个特殊的对象。一方面因为华为还有秘密，比如扑朔迷离、盘根错节的股权结构、财务状况、任正非的生活情况等等。秘密的存在，是分析常止于推测，批判未必对症。其次，华为是一个具有自我批评精神和能力的组织。华为的自我批判是全面的、深入的、多手段的，可谓见多识广、体会尤深。寻找其“灯下黑”的地方，殊非易事。
断裂的中层
华为是目前国内管理水平最高的企业之一。十五年时间里，华为在高速运转中，根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生”经验。又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
我们说华为的管理水平高，是与其它企业横向比较。但在华为，管理还是“短板”。因为华为发展速度异常于其它企业，有时是变速跑，但总体是加速跑。从它身上，可以看清，中国企业面临经济全球化之后，最重要的还是发展和扩张的压力，而不像当前管理认识上的误区认为的那样——管理是第一位的。华为的管理总是逐渐接近平衡，又忽然间失去平衡。
2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察了IBM公司基地。当时，在广东电信“圈内”流传着这样一个笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非大声向郭士纳喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快又被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”。这次，郭士纳不玩了，再也不搭理任正非，仍旧慢慢腾腾地开着自己的富康车。几分钟后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你知不知道奔驰车的刹车在哪里？”讲述这个笑话的人认为，借鉴了IBM管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
一个企业从小到大，管理难度为什么会逐渐增加？因为小企业可以是一个管理者管理所有员工，但是企业大起来，他就管不过来，必须任命管理助手，企业进一步扩大，仅有助手也是不够的，势必会产生助手的助手，如此下去，就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。从这个角度说，企业从小到大的过程，就是企业家和他的员工逐渐分离的过程。
企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么，双方分离之后，企业家如何还像以前那样对员工进行有效指挥呢？答案很简单：依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，干劲十足。但是，上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管理层就处于这种断裂的状态。
为什么会这样？
可以说，由于华为在特殊的历史竞争环境中的必然选择，决定了占员工总数79％的技术和市场人员是业界最优秀的员工，同时成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，从理论上讲，也应该是业界最优秀的管理者，因为内行管理内行。但是实际情况却不是这样。先看技术人员的管理。懂技术会管理本来应该是华为管理层的优势，但很多管理层有意无意地重技术轻管理。一方面管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。很多华为的技术员工的离职与此有很大的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片面地理解管理，将管理简单化。当设立了业务流程之后，就把全部希望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了员工主动性、创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。
人为赏罚体系
除了中层管理人员的“出身”之外，我们还应该注意一个现象，那就是员工数量的急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800多人，1997年5600人，1999年15000人，2003年22000人。需要大批管理人才、技术骨干充实到领导岗位上去，于是，升职、加薪很普遍，造就了很多“火线入党”式的企业管理人员（华为员工平均年龄为27岁）。如同战争年代军官的升级一样，战时对军官需求量大，军官的素质和能力在战争中也容易表现出来，晋升军衔就比较容易。研发人员可能因为某一项技术突破，阶段性地提高了公司的市场份额，职位就“突飞猛进”。比如1993年20岁的李一男，刚进入公司就担任万门交换机的研发负责人，成功后迅速被提拔为副总裁；市场人员则因为开辟“疆土”的需要，在人员短缺时先“封官”后招兵，或者以销售额决定升迁。比如1992年，从人民大学毕业后在华为工作两年的张建国，被派到福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，又升为了营销副总裁。但是张建国当时还根本不明白如何管理销售人员，之后为了搞《华为基本法》，才补了若干年的管理课。由此看来，华为初期的人力资源管理体系实际上是一种简单的“赏罚体系”。特征是机会主义、人为因素和不确定性。这种状态一直持续到1995年。
1997年以前，华为的组织结构如下：公司办公会议下辖：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。其中，财经系统包括：财务部、投融资部、认证部、审计部。这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。1995年，华为的人员总数已达800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，直线管理的优点在弱化，而缺点日益突出。
其次，工资体系方面，以往试图通过经济杠杆把大家的积极性调动起来，但是，这样也不可避免地造成员工之间利益分配不平衡。每当提拔一批人，或给某些人涨工资后，就会发生一些不好的变化。有的高、有的低，低的自然有意见。由于管理者对评价业绩、能力、职位等依据还茫然无知，根本说服不了有意见的员工，造成积极性不是提高反倒降低。后来，华为的人事考核改为在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，而对主管等中层管理者的考核中，还加入了记录、指导、支持激励与合理评价下属人员工作等内容。考�
