335793_微笑管理-第15节

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另一个是业绩，它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关　
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略　
计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理　
法。　　　
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微笑管理　　　　　　
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每　　
3　
个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧　
密的合作伙伴，摩托罗拉称之为　　
Keyworkpartner，他们彼此之　
间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联　
系，使考核达到　　
360度的平衡。　　　　　　
3。避免误区　
有些人在工作中的焦点为是客户，而是怎样使自己他的老　
板满意。这种情况也会导致评估的误区，出现两种不好的情况：　
一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加　
入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。　
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部在工作　
表现前　　
25名和后　　
25名的人身上会花很多精力。有时候如果这　
个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。　　　　　　
4。论功行赏　
摩托罗拉年终评估在　　
1月份进行，个人评估是每季度一次，　
部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据　　
Scorecard　
的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升　
员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每　
年　　
2~3月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到　　
5~6月　
份会定下管理人才来。　　　　　　
5。适应变革的薪酬　
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在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会　
有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国　
外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中　
牌子中间档次。　　　
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，　
此外，还有年终奖。　　　
摩托罗拉意识到固定工资有好有坏，在　　
2000年对工资结构　
进行了调整，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的　
奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，　　
2001年以一　
个国家单元的业绩作为奖金考核依据。　　　　　　
6。科学调节薪酬　
如果员对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，摩托　
罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉　
会普调工资。有的员工反映说工资低，人力资源部就通过调查　
市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。　　　　　　
7。大家都有奔头　
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总　
监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，　
员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有　　
664人，女经理人　
数占到经理总数的　　
23％，而且计划要发展到　　
40％。摩托罗拉强　
有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员　　　
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可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的工　
资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因　
为薪酬高，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多　
的工资等。摩托罗拉共有　　
1377名有内部职称的专业人员，分布　
在　　
8个不同的事业单位。　　　　　　
8。情绪可以管理　
摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，　
填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，　
摩托罗拉怎么做才能留住他们？但是有些员工在辞职时由于某　
些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离　
开后一段时间再问他，那时候他可能已经没有顾虑了，会将自　
己真实的原因讲出来。　　　　　　
9。员工意见调查　
摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有　　
100　
多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关　
系、上下级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来　
看员工在摩托罗拉的总体感受。　　　　　　
10。人力资源管理信息化　
在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅内摆入着触摸屏式的员工　
意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问　
题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通　　　
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过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合　
搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯　
定个人尊严的　　
6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完　
善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如　
婚否、家庭住址、学位的变迁等。　　　　　　
11。多渠道的沟通方式　
对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员　
工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，　
主动找人力资源部谈。　　　
员工遇到不公正待遇，申诉的方式很多。首先可以申诉到　
主管那里，或者主管的主管那里。员工可以匿名的方式写信给　
人力资源部，也可直接写信总裁，人力资源部和总裁办公室随　
时接待员工来访。　　　　　　
12。做好两头人的工作　
许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，　
摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪　
认为，在　　
100名员工中，前面　　
25名是好的，后面　　
25名可能差　
一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；　
表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的　　
50人通　
过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。　　　
人力资源主管对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，　　　
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也没有捷径，需要学习。赚的钱可能在某一天会没有，但是学　
习的东西会永远有。　　　　　
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WEIXIAOGUANLI　　　　　　
第六章没有大棒的纪律　　　　　　　　
——“把　　
MISTAKE（差错）　
一字分开成　　
MIS…TAKE。　
这时，我们对这个词的　
感觉就不一样了。　
一部电影要　
好几百个‘镜头（TAKE）’。　
才能完成呢。”　　　　　　
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微笑管理　　　　　　
每个人都胡可能犯错，这是上帝告诉我们的真理。在企业　
的日常经营中，每个职员都会犯错误，包括管理者自己，犯错　
也是不可避免的。但是经常发生的事未必就是应该发生的事。　
尝试一下换位思考，假如你是上司所指责的对象呢？　　　　　　
※※※※※※　　　
卢森饭店是一个制度十分完善的企业，管理层几乎对每一个岗位的职　
员都有十分严格的监督和惩罚措施。例如他们规定一天当中发出最多“作　
废”发票的收银员将会被扣除日薪的　　
1％，而且还会被通报批评。　　　　　　
※※※※※※　　　
事情的结果可想而知：顾客抱怨收银员的作业速度太慢；　
收银员们整天提心吊胆；整个公司士气低落，气氛沉闷，顾客　
也丝毫感受不到饭店的热情周到。　　　
是的，正如你认为的，卢森饭店少了点微笑，微笑不仅是　
给顾客看的，微笑也是给员工看的。　　　
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微笑管理　　　　　　
传统的片惩罚手段　　　　　　
60多年了，美国的种种机构都一直在使用一种共同的程序　
处理违背机构纪律的行为。这种方法叫做逐步加重处分的纪律，　
詹姆斯·R。拉迪克律师在他的《纪律：政策与程序》一书中对　
之有十分简明的描述：　　　
传统的方法，常常被叫做逐步加重处分或纠正性的纪律制　
度（因为其目的是通过一步一步加重责罚来纠正行为），已发展　
成一种相当固定的程式。这种程式包括一系列的步骤，其中一　
个或几个步骤可有可无。不过少于三个或多于五个步骤是较罕　
见的。最常见的是下列四个步骤：　　　
（1）　某雇员犯一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知　
相同的错误如若在某一时间段里再度发生，对他的纪律措施　
将加重。　
（2）　假如雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，　
他就会受到书面警告，这书面警告将纳入某个人档案。该雇　
员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再　
次受到纪律处分，而且更严厉。　
（3）　假如该雇员在某一时间段里又故态复萌，他就会被停职　
停薪一段时间，并且将受到最后警告。这一警告直言不讳：　
在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将被解雇。　
（4）　假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇　
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员就被解雇。　　　
可是，我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。　
因为制度达不到最基本的功能：造就工作高效而又纪律严明的　
人。某人一旦陷入了这一制度，他就几乎无法幸免。资料数据　
清楚地告诉我们：几乎每一个受到口头警告的雇员，接着又会　
收到书面警告；几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解　
雇。　　　
这不是哪一个人的过错，而是这一制度本身的缺陷。　　　
事实上，对这一问题思考得越多，你会发现因使用惩罚手　
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多：　　　　　　
。。管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地，尽管两　
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏，　
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问　
题，而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙胧　
混过关。但是闲话很快就会传开，不久人人都知道这个经理是　
偏心眼的，做事不一视同仁。　　
。。因为管理人员即使采取确实是恰当的纪律措施时也常常感　
到不自在，他们往往要等到别无选择时才采取行动。这时，因　
为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，　
此时对待该雇员就比他一有违规行为即可能受到的纪律处分要　
严厉得多。而雇员就会合乎逻辑地认为管理人员的严厉反应属　
于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视　　　
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而不见和网开一面的。　　
。。时间一长，惩罚就失去了力量。人们已对之习以为常，而是，　
像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理人员也必须用不　
断升级的手段去获得相同的效果。而工作场所的非难、斥责和　
“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就　
会对之无动于衷了。管理人员的责备和惩戒很快就成都市背景　
噪声的一部分。　　
。。处罚最常引起的后果是让人远远避开。人们总要避开使他们　
受到打击的东西。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就　
是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触。　　
。。虽然惩罚的近期效果是立即有所改进，但其长期结果却是灾　
难性的。毫无疑问，要减少不想看到的行为次数，最快捷最简　
单的方法便是使用某种形式的惩罚手段并使之产生效果。但是　
违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副　
作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气——这种结　
果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得　
多。　　　
有时不得不承认这样一个事实：我们的一线管理人员所面　
临的是一种几乎无法两全的冲突。一方面，我们要他们当好领　
导、老师和教练，另一方面，我们又要他们充当惩罚者。无怪　
乎当纪律问题发生时他们的态度会暧昧，裹足不前。　　　
有鉴于此，我想作为一名出色的管理者，有必要了解下面　
的两条原则。　　　
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微笑管理　　　　　　　　
微笑的面对员工的错误　　　　　
正所谓“金无足赤，人无完人”，每个人都有犯错误的时候。　　　
可是非常不幸的是，我们大部分人都以错误为耻，但生为　
凡人，焉能无过？所以问题不在“有没有出错？”而在“出错　
时怎样处理？”我要我的学生，把　　
MISTAKW（差错）一字分　
开成　　
MIS…TAKE，这时，我们对这个字的感觉就不一样了。一　
部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成呢，因此，“失误　
镜头”（MIS…TAKE）不是耻辱，只是不能用的镜头而已。