绝妙电子+世界品牌-第30节
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然而，有一位小公司的负责人警告说，那些顾客的“愿望”很可能已有其他的公司在研究，但是他们却失败了。他补充说：“有些愿望几乎毫无成功的机会，可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”
毕竟他们是不能失掉顾客的。
对有些经理来讲，为了维持生产线而不断推出新产品，似乎是不当的措施。有些人绝对不考虑这么做；而另外有些人虽然常有这种打算，但多半会打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择，而且也自认比往昔保守。
有一位经理认为，当竞争者提供的产品品质比较差，而本公司自认可以生产较好的产品时，那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现，某种产品已有现成的市场。而且公司目前的销售力量可以达到那个市场时，那么生产新产品也可算是正确的决定。他说：“无论如何，当推销人员与客户接触时，他有机会获得更大的订单。”
▲注重创新
对于布里德克公司来讲；推出新产品是一种生活的方式。在五年前，公司的行销策略只着重于宣传和订价；后来李西改变方针，开始加强新产品的推出，如今这项政策已构成公司营运哲学的主体。公司认识到顾客的人数虽然有限，但他们的需要和欲望却是无穷的。尽管公司如此注重新产品，不过每项产品仍会面临严酷的考验。在工业产品市场中，如果一家公司每年以5％到7％的速度成长，那么一项产品如能获得8％到9％的预期年成长率，这项产品将被看好；但是在消费市场中，李西认为15％至20％的发展潜力才是有利的，最差也要能超过10％。他打趣说，“否则的话，我们也用不着花那么多功夫了。任何低于10％的产品，我们对它是不抱任何希望的。”同时公司必顷确信新产品能够获取可观的市场占有率，否则公司终将撤销这项产品。
李西注意到，每一项新产品在建立市场时，都经历了三个阶段。首先产品成长得很快，因此引来了许多竞争者，每个人都打算分一杯羹。接着，当市场的反应渐趋平稳，而且产品已有过剩的迹象时，这就进入了第二阶段。
在第三阶段，也就是所谓的“成熟期”，正如同布里德克公司所遇到的情形一样：各公司都想争夺市场的领导地位或次要地位。李西得意他说：“我们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点，市场领导者所拥有的市场占有率，通常是第二位公司的两倍；而第二位公司又是第三位公司的两倍？？以此类推。他并且以汽车厂商的四巨头为例，验证以上的观点。“在新产品的竞争里，要想争夺第一或第二的市场地位，我们必须具有绝大优势的竞争力量才行。”
▲几个问题
布里德克公司提出了四个问题，在寻找答案的过程里，无形中在为新产品谋求机会，而且可以即早准备。产品的概念形成后，正对这个概念加以评估，这时第一个问题是“这项产品是否会有市场？”
如果答案是肯定的，那么接着问：“身为一家公司，我们是否有资格介入这个市场？”如果预期的产品确实是一项全新的创造，而非仅与目前的产品稍有差异，那么这时公司应该衡量：一、公司是否有能力把产品送到消费者面前，让他们立刻感觉出它确实具有某种价值。二、新产品的效用、品质、提供的服务、价格是否能配合无间？
当然每种产品都会流向市面，但如果它不能立刻满足某种需要或欲望，“那么你就有麻烦了，”李西说，“尽管我们明知道这事很可能发生，但通常我们对于自己的构想，会抱着一厢情愿的心理，而且在研究产品时也无法反映出这种差距。”例如，你问你的同事：“你愿意花五十元来买它吗？”
他很可能说：“嗯，我愿意。”但是当他走进店里，要他掏出五十元大钞来买这件东西时，那就又另当别论了。因此关键在于“使产品研究与现实取得联系。”
几年以前当布里德克公司推出一种电动卷筒式割草机时，这种联系还不为公司所注意，因而使得这项产品铩羽而归。在那时候，卷筒式割草机在市场中只占7％的比例，“这么小的数字应该给我们一点警惕才对，然而公司却不理会市场调查的结果，一意孤行。”李西说：“其实那时我们是对管理者的自我意识投资，我们几个人不知被什么给蒙蔽了，一心以为产品终会成功。”
在今日，大多数的新产品只能停留在构思的阶段，无法更进一步。其原因很多：可能没有那种产品市场，即或是有，也可能不够大；也许市场根本不适合我们公司，因为市场必须迎合我们的“势力范围”，否则将事倍功半。
布里德克的势力范围是在电动马达这一方面，因此约翰？李西说：“如果有人跟我谈起电动马达以外的行业，我就会感到不自在。因为那会使我觉得，似乎应该请一些人到公司里、来教导我们有关雷射光或汽车引擎等方面的知识。”而对于约翰李西来讲，电动马达与汽油引擎之间有着天渊之别。
接着谈到第三个问题：“新产品是否能在本公司制造？”李西说：“譬如要求研究发展部门设计一件空前庞大的产品，在理论上是行得通的；但是当这个构想转移到我们设在汉普士德的工厂时，势必被打回票。”该厂对于切割钢板、制造齿轮，使用塑胶材料以及处理其他基本制造过程都颇为拿手，但是如果一件产品需要化学处理——也就是超出了工厂的生产领域，“那么这件产品已经亮起红灯了。”
第四个问题，也可说是最重要的关键，就是“市场分布的情形”。“过去有好几种产品，其实我们存能力设计和制造，但最后仍然把它们给括号置下来，因为它们不能与我们的销售网配合。如果一项产品推出时需要重新布置销售人员，或重新建立销售通路，那就很可能搅乱了我们现有的销售体系。
如此一来，虽然有机会赢得新产品的市场，但却会输掉整个公司的竞争力量。”基于这点考虑、丰西最近驳回了一个方案，这个方案酝酿了有三年半之久。
有时候当一家公司宣告新产品失败，而从市场中撤出时，别的公司会趁机推出另一种产品取代其地位；但有时别家公司不愿意跟进，这时消费者对于那件产品就连一点概念都没有。李西举了一个例子，家庭用火星塞清洁器，就摆在他的办公室里，等待最后的决定。机件的设计不错，外型也很好，而且使用电动马达作动力，可算是属于布里德克公司的势力范围之内。但是由于它的市场潜力一直引起大家的争论，所以在最后关头，公司否决了它。
▲配合公司
至于在3M 公司，麦克林第谈到，他们主要考虑的因素，就是新产品能否配合销售人员的推销方式。例如销售人员如果惯于推销廉价产品（如机器零件，他们就可能很不熟悉昂贵产品的推销技巧（如机器本身）。
有时候一项新产品的方案，如果能够促使公司充分运用目前的设备，那么它被公司接受的机会就比较大。例如一个新产品概念的形成，可能是为了使得高速制模机或装配机的使用，达到更满意的程度。这种论调，与上述卜艾化公司布朗的意见似乎不谋而合——布朗认为发展新产品应该配合本公司的能力。
3M 公司电气产品部门副总裁雷恩认为，由于目前这种互相配合的趋势实力必要，因此在实验室里研究的人员，对于实际制造的技术，也应多作了解。
根据这项原则，3M 公司研究部门与生产部门的人员，彼此间就开始有了较多时间的接触，大家致力于弥补两方面先天的差距。
一旦产品开始上市，它就必须渡过一段观察期。在这段期间，雷恩非常仔细地查核新产品的绩效，看看它与原先的销售预测是否有所出入。通常观察期的长短，从六个月到十八个月不等。
为了力求销售预测的精确，雷恩企图使情报来源多角化。“我们对于仅仅取得单一的一组数据，并不觉得满意。”因此一件新产品的预测，可能根据三种资料来源：3M 公司本身搜集的资料、同业公会的动态、官方发布的消息。
▲事前调查
如今企业界为了确保新产品能获成功，正加倍地努力。布朗说，他们在产品的设计期间，就已经提早开始准备。业者摆脱了过去纯为估计、臆测的步骤，而采用电子计算机模拟、意见调查、分区采集样本等技术。
新产品推出的时机，也是决定成败的关键，因此美国鲍渥公司总裁麦克唐纳表示，为了掌握适当的时机，最好能在事先从事一番调查。他认为很多公司过于依赖公司内部的资料，他自己的公司也不例外。直到1970 年初期，他才转向外面的证信机构及顾问公司寻求所需要的情报。
与调查对象面谈及使用电子计算机，通常都能够预测新产品的销售能力。麦克唐纳说，这种技术的精密度通常“相当可靠”（正负误差不超过5％）。
麦克唐纳认为，美国西海岸是市场调查最理想的地区，因为在那里不是山就是沙漠，四周都被隔绝了，使得销售的环境易于单纯化。他也喜欢加拿大，因为那里人口不多，而且大部分都集中在几个大城市里。
记得有一位主管说过，事前调查的最大价值，是在于能够缓和因新产品所引起的热情，以免部属们兴奋得太早，因为这股冲劲还得留待调查以后再发挥出来呢！
●2。把握时髦产品的销售期●
推出新产品是困难的，尤其是时髦性产品，其困难将较一般产品难上数百倍。因为时髦产品不能永远流行，它会突然崩溃，正如它突然流行一般。
“突然间，呼啦圈消声匿迹，再也没有人上门洽购。”
黄奥公司产品副总裁吉尔士毕回忆1950 年呼啦圈热潮突然冷却的情形，他不禁发出上述概叹。他解释说：“当你造成一般热潮，许多人会一窝蜂跟进，直到呼啦圈热潮消失，但是本公司的呼啦圈专利权还未发下。因此只要有塑胶成型机的人，都可以与我们竞争。”
曾贩卖二千万到二千五百万个呼啦圈的黄奥公司，现在仍在加州珊盖保尔工厂生产呼啦圈。但其销售量永远无法回复到二十年前的最高峰。
吉尔士毕回忆说：“我们曾拥有三座工厂——洛杉矶、芝加哥和纽约各一座。纽约的市场竞争性最大。曾于大家抢制呼啦圈，市场一下子饱和起来。
需求情况在短短六天内完全改变，在第一天，人们不停地涌来，不惜任何价格要求购买呼啦圈，六天后，你却无法推销呼啦圈了。”
当公司全力产销时髦产品时，所冒的风险之一就是需求突然下跌。根据定义，时髦是一闪即逝的幻想——一种在短期间突然风靡全国或一部分人口的一种狂热。
正如突如其来，时髦产品会一下子失去其吸引力，有许多例子显示，会完全消失。（如曾流行一时的尼赫鲁夹克。）
时髦具有各种形式和发展出各种程度的持久性和风靡性。但均具有共同的本质——如新奇、价格大众化以及不可捉摸性。但即使借时髦产品发财的人却经常为其成功而迷惑不已。
▲宠物石兴起
毕利博士观察到，发展新产品必须针对消费者的“急切需要”。“例如，由于愈来愈多的妇女重新出来工作，我们对简速食物作了许多研究。她们需要能使她们快迅烹调晚餐的食物。“汉堡快速食品”即针对此种需要而被推出，“汉堡快速食品”使她们在十分钟到十五分钟之内把晚餐弄妥。单份食品，如各种汤类和罐头，可使家庭各分子独自“料理”其饮食，而不需劳烦母亲。这就是食品工业针对妇女角色改变所作的改革。”
▲市场的挑战
要插足某种销售看好的时髦产品，最典型的策略就是各方面作大量的竞争。西北大学的李维博士指出：“一般而言，人们均未注意到实际需要。在未有精确预测指出某种产品会销售上升之前，谁会大量制造某种产品？通常，需求在暂时得不到供应，人们在商店中找不到所要的物品。然后厂商们大量推出，迅速地市场充满这种产品。”
未能把握时机会将导致货物滞销。李维博说：“一刹那到处风行，但当热潮过去，谁还要赶冷门？这个时髦游戏也就落幕了。”
“有些例子显示，时髦热潮也就是试验时期。但假如这些时髦产 品能满足某些较长远的需要动机， 那么为什么不会再次流行呢？ 如滑板（Shteboard）之再度流行，�
