赢 -杰克·韦尔奇-第10节

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与他们共事感到万分荣幸。

　　激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

　　我知道一位出色的激励者的例子，那就是沙琳·　贝格利　女士。　1988　年，她以财务管理学员的身份开始了在　GE　的工作。在从事各种工作几年以后，沙琳被选拔出来，负责管理　GE　交通运输产业的六西格玛品质改善计划，那是她的领导才能真正开始展现的地方。在她的热情激励下，该部门的六西格玛计划得以顺利开展，受到了公司各方面的关注。

　　很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素，这种能力是一种综合，混合了各种技能。她是一位出色的交流者，能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真，但是并不过分在乎自己。实际上，她还有一种不错的幽默感，善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上—无论工作有多么困难，都能做好。

　　对于自己的六西格玛项目团队的出色激励，是沙琳表现出的杰出才能之一，也使她从众人当中脱颖而出，登上了　GE　的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后，她被任命为　GE　总部审计部门的领导，并最终成为　GE　自动化事业部的　CEO　。如今，　38　岁的沙琳成了有　30　亿美元销售额的　GE　铁路事业部的董事长兼　CEO　。

　　第三个“　E　”是决断力（　Edge　），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

　　请看吧，这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。

　　在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。

　　即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。

　　在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人—他们中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。

　　上面的问题自然把我们引导到第四个“　E　”上面，那就是执行力（　Execute　）—落实工作任务的能力。

　　第四个“　E　”似乎是显而易见的事情，但是好些年以来，我们在　GE　只关注到了前三个“　E　”。我们以为，具备前三个“　E　”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。

　　在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有　GE　负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄（　Bill　Conaty　）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“　E　”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到　1/4　个圈。

　　然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我。“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”

　　被我们遗漏的东西正是执行力。

　　结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

　　如果某位应试者具备了以上所有的“　E　”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“　P　”—激情（　Passion　）。

　　所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。

　　有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。

　　无论怎样—他们的血管奔流着旺盛的生命力。

　　招聘高层人士

　　前面介绍了三个严格考验和“　4E　（和　1P　）”计划，它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯，你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有　4　个特征需要考虑到，而它们也都是非常关键的因素。

　　第一个特征是真诚。

　　为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，并对自己有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它们能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。

　　同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。

　　我在　GE　工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初，我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢？最终，我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色，内心里有种局促不安。

　　领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须清楚自己的本色—从而能直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。

　　第二个特征是对变化来临的敏感性。

　　每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。

　　GE　的前副董事长保罗·福雷斯科（　Paolo　Fresco　）先生是一位天才的国际象棋手。　30　多年来，他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何，凭借自己的直觉和机智，他总能让自己从对手的角度上去思考，这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是，保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色—因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手自己都要先想到。

　　可以说，这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。

　　第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。

　　每当　GE　遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层次发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。我要确定，房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从这些争论中，我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。

　　一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人—但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。

　　第四个特征是坚韧的弹性。

　　每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？

　　我把这种特征称之为弹性，它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

　　今天，全球化的商业形势已经是如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新骑上去。

　　有关招聘的常见问题

　　最后，让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的　6　个常见问题。在本章的最后，我会试着来回答一下圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题，即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先前所说的那样，对于她的疑问，我已经考虑了很长一段时间了。

　　1。　在招聘时，您是如何进行面试的？

　　我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！

　　不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应试者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。（例如比尔·康纳狄，我的人力资源负责人，就是这方面的能手。不论是应试者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，求职者的情况都会一目了然地展现在他面前。）还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个求职者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。

　　在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况—艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应试者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的惟一希望。

　　如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。

　　最后，在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话—这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙