创业时代-唤醒你的创业精神-第14节
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竞争优势
对于创业家而言，竞争优势不是将自己设计的口号和标语贴在办公室或工厂的墙上。这是十分重要的，你应该清楚地了解你需要做哪些事情才能实现你的战略，应该擅长那些与顾客和产品企业战略直接相关的经营因素。一旦你确定了这些因素，就要把它们变为企业的经营价值。这些价值可能是：创新、成本控制、全球销售、产品质量、职员关系等。那些能够使一个汽车公司成功的价值可能对一个生物科技公司不起什么作用。只有创业式企业价值才能够增加企业的竞争优势。
亲身投入
如果所选择的企业价值关系到企业的生死存亡，你就应要求员工们尽力贯彻这些价值。如果员工们不重视这些价值，企业就应解雇他们。企业一定要拥有一批忠于这些价值的普通职员。所有的高层管理人员应尽全力积极地贯彻这些价值。对于主管人员而言，要么接受这些价值，要么就离开公司。记住：员工责任应从企业的高层做起。
行动至上，空谈无益
行动胜于空谈，永远如此。管理准则：除非你在亲身实践，否则不要宣示“新文化”。如果企业总裁只是标榜顾客就是上帝，却没有付诸实践，这将给员工责任带来毁灭性的打击。
这不是一项庞大而崭新的企划
就如同设定战略一般，创业家营造文化的方法无关于设立“文化幕僚”、聘请咨询顾问或打发高管人员制作一些标语。别忘了，国际商用机器公司50年里竟没有一个人把它的企业理念记录在册。这是一项我们每天都在进行的工作。
少而简单
你最擅长的事能有几项？两项或三项？或许只有一项。明尼苏达矿业公司就只擅长一项，产品创新。无论你擅长几项工作，至少要有一项能够帮你取得成功。企业文化必须能让员工随时烂熟于心，所以它越是简单易懂越好。如果项目繁多的话，员工只有靠翻阅手册才能记住它们。
永不妥协
你不能因为心情不好就改变自己的原则。很不幸的是，妥协永远比坚守原则更容易习惯成自然。一次不当的妥协可以销毁多年坚持原则的努力。所以，永远不要妥协。但是这并不意味着你永远也不能改变你的价值。当你的战略有所改变或是实现战略的条件有所改变，这时你能够并应该改变你的企业价值。一直贯彻同一套企业价值和文化是国际商用机器公司在七八十年代犯的错误。
保持活力
管理哲学不光是用来宣扬的，还要落实于行动中……，应大力贯彻合理的原则。
——查尔斯？福特
信任之家公司创始人
塑造具有创业精神的文化和价值观并不是很难。难的是如何让它们在数十年内一直保持活力。大部分公司都改变了它们原先的企业文化，取而代之的是一些口号和不同的工作重点。公司成立时的企业信念和个人先进事例都随着时间的消逝而消失了。企业文化变得十分琐碎，已经无法辨认。沃森、松下幸之助和理查德？布兰森这样的知名创业家以自己本人为榜样，数十年如一日地贯彻着他们的企业文化。
但是做到这一点是十分困难的。85岁的查尔斯？福特为公司树立了一个标准的创业家形象，但是经我观察发现，他做到这一点是十分辛苦的。知名创业家们在保持企业文化活力上花费了巨大的精力。但是，好的方面就是：如果你坚持长期努力做一件事，那么你会十分擅长这件事。
保持企业价值的活力就是在保持你的竞争优势，下面就是你应做的三件最重要的事情。
高管人员的日常行为
查尔斯？福特是欧洲最大的旅馆连锁公司——信任之家的创始人，他的理念是正确的。这个世界或许是不公平的，所有公司的高层管理人员每天每时每刻都站在“舞台上”，而对于装运码头的工人而言，他的监工就是“管理人员”。所以，无论你属于哪个级别，你的下属都在观察着你的一举一动。他们对你的所有行为都十分感兴趣，尽管是一些微不足道的细节他们也会十分注意。其实，顾客、厂商和股东也会对你的行为感兴趣。这会给你一种权利感，也会使你感到强烈的责任感。例如，如果客户服务是公司的核心价值，你最好给客户以足够的关注。如果公司的核心价值是产品质量，你就永远不要让劣质产品到达顾客的手中。保持企业价值活力的最有力的因素就是管理层的日常举措。如果你违背了企业价值，那么你就只好卷铺盖卷走人了。
组织仪式及惯例
假设你把创新作为公司的最重要的企业价值，并在年度报告中向员工们申明了这一点，甚至将它写在任务报告的海报上，在公司大厦里四处张贴。然而，就仅此而已。在接下来的五年中，员工们就再也没有听到关于它的消息了。在年度计划或预算中，根本就没有提到创新，在员工们的职位要求和年度业绩评估中也没有提到创新，创新也不是会议的讨论议题，在公司的实事通报中更是根本没有提到创新，甚至没有任何的关于创新项目的建议。
企业价值不应只是写在企业的方针手册中，而是要贯彻到企业的日常惯例和措施中去，这是十分重要的。如果企业价值不是公司日常活动的一部分，不对员工们的日常行为产生影响，那么这些价值就没有任何意义。
奖罚制度
在保持企业价值活力的过程中，我们最常犯的错误就是没有把企业价值列为公司奖罚体制的一部分。对员工们的奖励或惩罚的标准是什么？对于员工们而言，这两个问题的答案就是企业价值的内容。例如，公司的企业价值是“热情地对待客户”。X雇员是大家公认的“客户服务先生”，他会尽力满足顾客的任何要求。而Y雇员则对顾客不很热情。然而，在年终时两个人却得到了同样的待遇。“热情地对待客户”这个企业价值也就没有任何意义了。
企业战略和企业文化发生巨大改变是可能的。这对顾客、员工和股东的影响可能是巨大的。对于在企业中灌输使命感也是至关重要的。我们要付出艰苦的努力，并具有传统常识才能做到像松下幸之助和沃森那样。这种创业方式并不是同顾问们一起在百慕大或夏威夷制定战略，也不是将那些刚刚印出来的企业价值海报贴满公司大楼的墙壁。但是，这种创业方式的确能够唤醒你和你的企业的使命感。
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第37节：促进高速创新（1）
第10章促进高速创新
任何人，如果他的生命维系于创新，他就能够创新。
——盛田昭夫
索尼公司创始人
果你想咨询有关行动和创新方面的知识的话，盛田昭夫就是一个合适的人选。他所建立的索尼公司至今仍被认为是日本最具创造性的大公司。战后，盛田昭夫意识到在日本每个人都可以因生活所需而加快他们的行动步伐并具有创新意识。他永远都不会忘记这一点。要想把一个官僚机构转变成一个21世纪行动迅速、具有创新意识的企业，我们也要牢记这一点。
人们可能都会认为索尼公司的第一个产品是晶体管收音机，不对。1945年，日本需要的是一些更具实用性的产品。那时，盛田昭夫是一个在二战中服过役的年轻的海军上尉。他不得不开始寻找新的工作。从战场上回到日本，他吃惊的发现东京在联军400天的连续轰炸后已经变成了一个满目疮痍的城市。没有工作，没有钱，没有原材料来生产任何东西，甚至几乎没有东西可以吃。生存成了人们每天都要面临的问题。在这种混乱的情况下，盛田昭夫认为他能做的最好的事情就是生产一些东西来卖或是用实物来交换。他和他的一群朋友想：“我们能够生产什么产品才是日本人现在仍所需的而且会花钱买的？”每个人都要吃饭，但是他们不会种地。他们是没有工作的工程师。后来他们终于想到了一个办法，既然每个人都要吃饭，他们一定需要做饭的东西，如电饭锅。但是，马上就出现了问题，他们没有现成的金属来生产电饭锅，所能想到的惟一途径就是到黑市去买，可是他们付不起黑市的高价。最后，他们想到了美国多次派往日本执行任务的B…29超级堡垒轰炸机、B…29有护航的战斗机。这些战斗机由于要飞行很长的距离，在机翼下带有油槽。在回到美国空军基地之前，飞行员们要释放这些空油槽，这些油槽就落到了地上。所以，实际上，日本有很多的可用的金属。这些人搜遍了东京附近所有的小山，捡回了所有被遗弃的油槽。他们把这些油槽加热，重新制作。到1946年年初，索尼公司生产出了它的第一个产品——你可以猜到——由美国战斗机油槽制造的日本电饭锅。
索尼公司的第一个高科技产品是在1950年投入市场的。盛田昭夫希望公司能够快速进步，生产出一些更精密复杂的产品。他十分热衷于生产磁带。他分析说，至少可以把磁带当作课堂教学用具卖给教育部。但是在找原材料的时候，他们又遇到了一个难题——日本没有制作磁带所必需的塑料。盛田昭夫和同事们用玻璃纸作替代品，但是失败了。然后，他们又用新闻纸试验，发现它的性能还比较稳定。就这样，他们趴在地上，把报纸剪成长条，然后涂上他们在当地药店找到的铁的氧化物。你瞧，这个东西就可以录下声音了！1956年，在他们忙碌了15年之后，这个以前鲜为人知的日本小公司已经从一个用新闻纸制造磁带的公司发展成了商用机器公司最大的电脑磁带供应商。
当听到关于批评日本是一个只会模仿不会创新的国家的言论时，盛田昭夫总是十分恼火。他认为，创造力一共有三种形式，即科技创造力，产品开发创造力和营销创造力。第二次世界大战后，所有的日本公司——索尼、本田、松下等都把它们的精力集中在产品开发创造力上。这是由于当时市场和经济的需要。当他们还把美国战斗机的油槽当作原材料的时候，他们是不会考虑未来科技研究和全球营销战略的。但是，随着时间的推移，索尼的高速创新已经扩展到另外两个领域了。索尼公司早期的一些成就证明了这一点：
1950年——日本第一台磁带录音机。
1953年——创始人盛田昭夫以公司销售人员的身份在美国工作了四年，了解美国市场。
1955年——世界第一台晶体管收音机。
1957年——索尼员工江崎玲于奈发现了“电子隧道效应”，成为日本第一位获得诺贝尔奖的科学家。
1959年——世界第一台晶体管化电视机。
1960年——世界第一台录像机。
1964年——世界第一部台式计算器。
1970年——日本第一家在纽约证券交易市场上市的公司。
当然，索尼公司还有许多其他的伟大发明。其中一个最著名的就是随身听。它是由井深大发明的。井深大是索尼公司本身培养出的技术人才，因为他喜欢一边听音乐一边工作，但是他的老式电唱机和录音机都太重了，不能带到办公室。所以，他就在业余时间设计出了随身听。那些复杂的市场研究和专门小组也不过如此。而且，他们还犯了一些错误，例如，他们还在推行贝他（Beta）制大尺寸磁带录像系统的时候，家用录像系统已经占领了市场。当然，这种情况只有在人们疯狂创新的时候才会发生。为了跟上创新的快速步伐，盛田昭夫愿意接受这些偶尔出现的错误。
从以上的任何一件事中，你都会有所领悟。盛田昭夫和他的公司对高速创新有深刻的理解。索尼是在需要中诞生的，它要生存下去就得采取快速、创新的行动。55年来，随着索尼公司规模日益增大，盛田昭夫意识到索尼公司已经发展的过大、过于稳定，或者是他所说的过于自满，所以要保持这个竞争优势的活力是很困难的。他一直在与这种自满作斗争，努力在公司里保持创新精神的活力：“人们说日本创业家已经没有创造力了。我不同意这一点。像索尼这样的大公司努力不把自己看得过高。从管理层的观点看，掌握如何发挥出人们内在创造力的方法是至关重要的。我的观点是：每个人都有创造力，但是很少有人知道如何去利用它。我们用我们管理大企业的方法来激发员工们的创业精神。以索尼公司贯彻的一个方法为例，某个设想的提出者有责任让技术人员，设计人员，生产人员和营销人员都了解他的观点，并确认这个产品设想是否能推入市场。索尼甚至为那些以前在索尼工作过的员工的生意提供资金。这些人以前提出过一些设想，但是出于某种原因而没有被采纳。这种做法与一些西方的做法是大相径
