工作就是生意-第5节
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职场当中，我们要忠诚吗
杰克·韦尔奇讲，通用公司从“对组织的认同度”和“能力”来评估员工。刘永好在中欧国际演讲时说，新希望集团用人，首先看“忠”，其次看“能”。那么，员工对于企业的忠诚，是否真的很重要？
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职场就是生意场
职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意伙伴关系。
组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，惟一不变的是生意伙伴关系。永恒的生意伙伴。
刘晖觉得自己是天下最冤的人，比窦娥还冤。
曾经是电视台的美女加才女，刘晖被一位著名媒体投资人看中，请去筹备一本都市期刊。刘晖非常投入，把自己的很多朋友也拉来一起做。期刊上市了，经营慢慢进入正轨，刘晖有一天突然发现，她的一位好朋友——被她请来做编辑部主任的小S，竟然背着她和老板（投资人）密切接触，而且说了很多她的坏话。老板则表示出一副公平竞争的态度：刘晖很能干，小S也很能干，至于小S能否替代刘晖，要看她们各自的表现。
刘晖非常郁闷，找我聊天。我问她：“小S和你是什么关系？”
刘晖：“朋友啊。”
我：“现在呢？”
刘晖：“同事啊。”
我：“如果以前不是朋友，是单纯的同事，她想往上升以取代你，正常吗？”
刘晖：“嗯……正常。”
我：“同事关系，即工作关系，更准确地讲，就是为了利益在一起做事的关系。并且，每个人其实都希望通过工作获得更多利益，对吧？”
刘晖：“我明白了。”
道理其实非常简单，职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意伙伴关系。
另外一个例子是创维集团的老板黄宏生。黄给人的感觉相当厚道，听他讲述创业的故事，就是带着一帮弟兄打江山的感觉。结果，黄宏生第一次遭遇重大挫折，是他非常倚重的陆强华带领整个销售团队集体跳槽；第二次，也是因为身边人举报，在香港惹上官司。其实，如果黄宏生不是用对待家里人的方式对待这些人，利益、规则都讲得清清楚楚，大家有什么期望的变化随时摆到桌面上来谈，可能也就不会遇到这些突然性的“背叛”。
职场人际关系，也是按照价值链的方式串连起来的，包括供应商、客户、合作者、竞争者、可能的替代者、潜在的对手和同盟者，等等，这些人都是你的职场生意伙伴。因为期望和人际关系会发生变化，今天你的平级同事明天可能是你的上司，今天的竞争对手可能是明天的客户，所以，在职场人际经营中，对各种人，都要保持平和、理性、长线的心态。
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老板是员工的客户
角色定位之一：老板是员工的客户老板和员工的关系就是这么简单
老板就是你的客户，你把老板只当做客户来对待或者对付，就很到位了。
老板提出需求，你按照老板的需求提交工作成果，老板再为此支付报酬。
对待支配型关系下的领导，是言听计从，一切责任领导承担；对待交易型关系下的老板，是发掘需求、创造需求、满足需求，并且最最关键的，是让老板为了实现需求付钱——就是老板给我们的待遇。所以，要用对待客户的态度而不是用对待领导的态度来对待老板。
客户最为重视的，其实不是你对他的态度是否谦恭、亲切，而是你给他带来什么具体、实际的价值，满足了他什么期望。
你希望更高的待遇，就要给客户创造更高的价值，满足他们更高的需求。
市场竞争环境下，客户的需求总是被放在第一位的。职场环境下，老板的需求也要被放在第一位。你要非常非常认真地对待客户的需求，也要同样对待老板提出的需求；你要非常非常认真地对待客户的投诉和不满，也要同样对待老板的批评、不满甚至斥责。
对客户，撒娇是没有用的；对老板，可能有用，但那是一种危险的关系表现。
有一些情况是你要注意的：
很多同行业客户会在某些时候避免竞争，联手集中采购，这样可能对你选择客户的余地造成影响。比如说，有些著名公司之间会签订避免人才竞争协议，互相不挖角。在北京的中关村，数百家计算机企业之间签订了一份协议，将那些违反诚信的员工列入共享的“黑名单”。也就是说，如果你不小心在一家企业做了有违职场规则的事，很可能在整个计算机圈都难以立足。
企业都非常喜欢标准化和供应充足的产品，对人力资源的需求也是如此。具体来说，就是尽量把某些岗位的任职资格做得很规范，很标准，也进行一些同类培训，让市场上充斥可以轻易胜任的人才。这样，不仅可以降低成本，而且确保不受员工流动的影响。
关键员工一方面是老板会重点投入代价的人才，另一方面也是老板要重点防范或者备份的人。不过，无论如何，成为受市场追捧、受老板重视的人，总是开心的事。作为个人，如何能做到呢？请关注我的“职场博弈”系列丛书的其他主题，我会告诉你一些成为职场赢家的简单策略。
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竞争者，可能的替代者
角色定位之三：竞争者，可能的替代者
这是职场当中同事关系的一种。
老板都会有意识地在企业内部建立动态人才备份机制，让同事包括现在上下级之间进行竞争，让下属感觉有机会替代上级，这不是办公室政治和权谋，是正常的生意行为。你要的是保住你自己的位置和利益，老板要的是更大的公司利益，有冲突很正常。
冒牌的办公室知己
有一个朋友说：在办公室有一个人对我很友善，他一来到公司好像就对我很亲近，他很喜欢邀请我和他一起吃饭、运动，他还经常和我谈起他周围友善的邻居、和蔼的房东，但是对他自己却只字不提。同事们都认为我们是好朋友，但是我隐隐地感觉到他对我的亲近很有目的性，比如，他总是一味向我索取人脉资源和办公室情报，却从不把自己的信息和资源与我分享。他喜欢探听我的烦恼，但是听后就一笑了之。和他的交往让我很不舒服，但是他对我又非常友善，你能告诉我，问题出在哪里吗？
用生意人的角度来分析，你就很容易清楚对方的真实目的，他是希望从你这里获得更多的生意资源，等于是从竞争对手那里搞情报。
如果他就是打算以后取代你，也很正常啊。
老话讲，害人之心不可有，防人之心不可无。在职场这样的生意场，尤其需要。其实，你和他交往，也应该有“目的性”，对么？
角色定位之四：共赢或者共输的生意盟友
同事关系中，竞争者和盟友的角色共存。有人是对手，有人是盟友。同一个人，可能在这件事上竞争，在那件事上同盟今天竞争，明天同盟。
因为，利益。
职场当中的同事关系，经常会发生变化。用随时准备应对变化的生意心态来对待，就少了很多烦恼。
孙家琪和小李的故事
孙家琪在公司是一个部门主管，由于工作出色，很受领导赏识。她的部下小李是她一手带出来的，业务能力非常强，但孙家琪越来越不喜欢小李，因为她发现小李经常悄悄地越过她向上级直接汇报工作。
在孙家琪休产假期间，部门的同事跟她说，小李经常到老板办公室嘀嘀咕咕，有一次还跟老板说她可以五年不生孩子，只要老板把她推到你这个位置。孙家琪听到这个消息后无比气愤：“小李当初是我招进来的，我培养她成为了业务骨干，谁知竟会如此忘恩负义，太不够意思了！”
孙家琪产假结束后回公司上班，发现老板已经把小李提拔起来了，新成立了一个部门，和孙家琪平起平坐，还分了她一部分业务给小李。由此，两个人关系非常紧张，见面不说话。孙家琪觉得，小李太不地道了，怎么会这么对待“恩人”呢。
现在你一定明白老板这样安排是对的，小李这样做也是合理的，对吧。从老板角度讲，多一个能干的部门主管，能给公司多创造价值，同时也可以让孙家琪和小李互相备份。对小李来说就更简单，在公司工作，就是要努力上升，能力、付出和回报要不断增值才对。
而孙家琪之所以感觉不开心，是因为在她的意识里，还是支配型的概念，觉得小李是“我的人”。
假设，孙家琪能够把小李当做生意伙伴来对待，支持小李，主动向老板推荐小李新成立个部门，结果会如何？小李该上升还是上升，但会成为孙家琪的盟友。
你希望在职场上多一个强有力的支持者，还是多一个对手？
对你不友好的同僚
自从升职以后，那些曾经期待的新面孔好像对我并不太友善，我好像整日是在和一群面无表情的熟人工作，一开始就如此糟糕，挫败感常常油然而生。但我很期待和他们建立起积极的伙伴关系，所以我试着让自己带着友好、愉悦的态度和他们靠近，不过好像适得其反，有人说我看起来热情过度，似乎心怀叵测，你能告诉我，问题出在哪里？我该如何改变这种令人沮丧的状况？
问题在于，他们把你当做生意人，你没有。所以你才很在意态度，而把注意力放在态度上，是用错了情。
如果把他们当做生意伙伴，你就该知道，你和他们的交往，本来就应该有清晰、明确的目的，大家进行利益交换，获得共赢。
为什么要团队合作
如果一个人能够做所有的事，老板不会去建立什么团队。如果不是为了分散资源，降低风险，老板也不会去建立什么团队。
一个团队，就是一群生意伙伴组成的，其中有供应商、客户，相互形成价值链，有竞争、备份、同盟。所谓团队合作精神，就是你懂得在团队当中扮演适合自己也适合团队目标的角色，不要总想着成为“将军”。没有哪个老板真的喜欢一上来就要做将军的士兵。
那么，我们为什么要成为团队的好伙伴呢？是因为我们要把这些生意伙伴变成自己的职业支持体系，对自己当前和今后经营职场生意有利。
这才是团队合作的目的。
组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，惟一不变的是生意伙伴关系。永恒的生意伙伴。
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过去的朋友成为现在的上司
文/黎想
7月18日，祝强（化名）和往常一样去公司上班，走进自己的总经理办公室，却是空空如也。桌子、电话都搬走了。虽然早有预感，但祝强的确没想到作别G宽带的日子来得如此突然。
始于春天的裁员风暴
3月21日下午，和煦的阳光照在东直门高耸的东方银座，但往日人声鼎沸的8层、10层却是空空荡荡。祝强和其他总部以及分公司、子公司的同事们一起忍痛离别入驻不到一年的G宽带气派的办公室，低调搬进紫金大厦15层的狭小空间。
“从这个春节开始，公司就一直没有消停过。”一位员工这样评价。动荡从原总裁孙军（化名）离开后开始。今年1月26日，G宽带内部召开董事会，宣布“迫于业绩压力”调整G宽带领导层。当日下午，孙军向董事会辞职，董事会同时宣布G宽带华东区总经理赵锋（化名）出任总裁。
新上任的老总赵锋，和孙军、祝强都是福建老乡。祝强在北京分公司时，两人经常碰面，彼此十分熟悉。赵锋曾负责厦门G宽带，带领厦门G宽带成为G宽带旗下率先盈利的子公司之一。之后到了上海G宽带，并顺利实现盈利。在这次人事震荡中，赵锋的业绩将其推上了前台。
赵锋雷厉风行，着手精兵简政，总部开始天翻地覆，200多人的总部被压缩到30多人。原来的16个部门全部撤销，重新整合成4大部门。以前和祝强共事的不少同事都走了。“身边熟悉的人像走马灯似的离开，心里真的很难受。”
不过，这次裁员并没有涉及到祝强所在的C通信子公司，虽然他是孙军一手培养起来的嫡系干部，从工程师到北京分公司总经理，再到独立运作C通信子公司，他在G宽带5年，成长速度极快，不到三十岁就顺风顺水。
对于自己的位子，祝强并没有想太多。C通信子公司主要做电信增值业务，运作了半年，业绩一直呈上升势头，盈利状况也不错。他对自己在公司动荡后的前途还是很有信心。
一条短信
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