老板这边员工那边-第5节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
关键员工变成关键管理者
孙虹钢：
空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工，评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊，其实道理大家都懂的，可摊谁头上时，还是有点难以接受。
袁岳：
在看组织和国家的革命时，我们会发现，很多创业元老最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的，关键员工是指，决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样，这就违反了现实原则。仅仅是高产出，或只是功利的关系，也无法成为关键员工。比如，你虽然很关键，但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉，有情谊和共享理想的特点。关键员工能干，能让老板赏识，跟老板一条心。一个员工很关键，要想成为更关键的员工，要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你，并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中，不要拍错老板的部位。
第四部分第20节：关键员工有不可替代性
孙虹钢：
关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢？有一种说法是：一定要成为不可替代的人。1997年，我在《中国经营报》时，当时的社长王彦经常说：〃在这里，你要证明自己是不可替代的。〃但咱私下里说，对企业老板来说，绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的，那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了。我可以分散他，我宁可加一两个人的成本，分散他的责任，不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得：〃这个人我一定得干掉，只不过是时间和方式的问题〃。
袁岳：
有些研发人员表面上具有某种不可替代性，但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享知识，那么对企业和个人的作用更大。拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时，苏绣中出了一个女状元，叫沈寿。张謇跟沈寿说：〃你当状元对你并不重要，你要把绣花技术分拆成一些步骤，让更多人理解。〃后来，他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程，教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的。如果当苏绣状元，沈寿是不可替代的，但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看，员工变成苏绣状元那样的人才，恐怕对老板很危险。从员工看，就算你有专有知识，将来你总得传一个人吧！那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说，把拥有的专有化资产转为共享化，是最佳的途径。这也是传统企业与现代企业的重要区别，也是传统人才与现代人才的重要区别。
拿资源要挟老板的人到处都有，这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识，就改变了合作模式，你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化，让一群人掌握知识，你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识，你就由关键员工变成了关键管理者。
孙虹钢：
也许，从老板的角度，不能让员工知道自己是关键员工，避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式，那就是让每个人都觉得自己很关键。对于每个人，老板都很真诚地表扬他的进步。从战术上说，这会很有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服，但是天天拍和总不拍都不行。
第四部分第21节：做一个很舒服的人
博弈点22
亲信让老板不但能做一个人，
还能做一个很舒服的人
孙虹钢：
新加盟一家公司，首先要知道老板是谁。其次，要搞清楚老板的亲信是谁。如果把老板的亲信得罪了，以后就可能很难过了。要搞清楚为什么他是老板的亲信，比如他是小秘、亲戚，还是和老板一起同过乡，一起同过窗，一起扛过枪，一起插过秧，这样就可以选择自己怎么对待。如果想要成为老板的亲信，怎么办？可以叙叙家谱，或者与老板的亲信建立亲密关系。还有一种选择，那就是跟谁保持什么样的距离，保证自己不站错队、不跟错人。在美国政界有一个原则，跟带你进来的人共舞。谁招聘你进来，对他起码要忠诚，以感谢知遇之恩。不管你想要持什么态度，一定要搞清楚老板的亲信是怎么回事。
袁岳：
我先要谈谈亲和忠的区别。忠亲可能会融合，但亲信一般是奸臣。忠臣强调是非的原则、重规矩。亲信，比较注重人的关系。中国文化有一个差序格局原理，同样的事情，我和你离得远是一个处理原则，近是另一个原则。比如，当官是什么原则？我妈妈肯定跟我说是精忠报国。但如果我哥犯了事，我妈就会让我把他捞出来。她说，〃因为那是你哥啊！〃对于她来说，这两种态度是不冲突的。
现代企业要以忠为主，尽量避免亲信。但亲信有特殊的功效，亲信有忠臣不可代替的功效。亲信至少有五大功效。第一，亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了，忠臣说：〃你看，你错了吧！你搞成这样，我们没法做了。〃亲信说：〃你是大哥，大哥有钱挣，我跟你挣。没钱了，兄弟一样跟你在一起，不行我们从头来〃。
第二，亲信和忠臣知情的内容不一样。老板通常更愿意把小信息、小情况让亲信了解。对于有些不宜公开的信息，亲信也知道。忠臣说：〃美国公司是怎么管的，我们公司得按国际规则做。〃亲信说：〃老板是怎样的，配套就该怎样〃。
第三，忠的人重点是表现自己的能力，像在拆台。亲的人重点是补台。忠臣说：〃你授权给我，我来干。〃像是要把台变成自己的台。亲信说：〃老板是没考虑好，但这些事，我们本应该在后面帮老板干好的〃。
第四部分第22节：亲信可以缓合冲突
第四，亲信可以缓合冲突。比如，老板说：〃制度规定的，我一定先做到。〃但老板碰巧没执行制度，忠臣说：〃你都不执行，制度还怎么执行。〃亲信说：〃我看制度很好，老板的意思没得到好的贯彻。执行的方式应该有区别，领导怎么执行，与员工怎么执行的方式不一样。领导这么做，不违反制度〃。
第五，最核心的功效是配合。忠臣死板，而且死忠，忠于事。亲信灵活，他的典型配合包括甘受处罚。处罚忠臣时，忠臣说：〃我是总经理，这是分工的其他环节的问题，我有具体情况，不能先处罚我。〃亲信受处罚时说：〃大哥，你放心好了，先斩我的头，你才能活下去。〃老板说：〃态度很好，剪你的头发代替斩你的头。〃亲信甘避奖励，还有甘做领导号召事情的模范，亲信可能配合领导首先干一件事情，让领导有台阶向下号召。
老板也是人，不是亲信就看不到这一点。如果不把老板作为一个有七情六欲的人，就了解不到。亲信让老板不但能做一个人，还能做一个很舒服的人。和坤就很明白这个道理。
孙虹钢：
亲信不但要做得好，得到的还要少，这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐，手下弟兄多，不讲义气怎么做大哥？或者有重大缺点的，被老板掌握的，可以成为亲信。比如，过去被派出去镇守边关重镇的，都是生活上有问题、有缺点的。没有缺点的人就不太可靠，不容易成为亲信。
袁岳：
亲信的最大弊端在于破坏了管理的等距规则。亲信有亲近的特点，他总是什么事都先知道，甚至能左右领导者的方向。他变成了变异、变形制度的因素。在滥用亲信、广罗亲信的情况下，组织可能会有很大问题。出现亲信可以理解，但不应倡导。
什么是好的亲信呢？那就是理念共同。老板最喜欢能很好地做事情，又能体谅老板心意，同时不斤斤计较的员工。老板说：〃我会给你总体补偿的。〃比如，分红，这是大的交易方式，是利益平衡的模式。还有精神上的亲信，他讲的一些话更能让老板接受，这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信，他对老板有很大影响力，但他不过多使用这种影响力，不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得像亲信一样的人，比如，经常跟老板在一起，实际并不是跟老板有共同理念的人，这是不好的亲信。
第四部分第23节：老板特爱听小报告
亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信，但不希望被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台，亲信就当不成了。比如，空降兵老板来了，他有组阁的自主权。前老板的亲信就做不下去了，对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板，要有处理关系的艺术。过多使用亲信的老板可能是层次较低的老板。
孙虹钢：
知道谁是老板的亲信有一个好处，通过影响老板的亲信来影响老板，这有可能是一种很好的方法。
袁岳：
亲信代表亲近感、信赖感。亲信的信息会优先被上报，优先被决定，优先执行，优先配置资源，优先得到表扬。一路优先！老板是员工竞争的对象，老板的时间、注意力都是资源，愿意听你汇报就是资源，亲信具有优先权。林彪、四人帮都是亲信模式。夫人是第一亲信，但韩非子也说了，最可怕的是就靠你最近的人。
博弈点23
老板特爱听小报告，康熙还微服
私访，专门找小报告去
孙虹钢：
所有老板都公开说，我们不鼓励小报告，但都会或多或少地听小报告。小报告发生的一种情况是有人发现一个员工存在某些问题，觉得当着他的面提出来，显得不好，就选择背后报告给老板，这中间很多是劣迹报告。还有一种情况是一个人对工作不满意，不让直接上级主管知道，偷偷向老板汇报，或者写封电子邮件，密件抄送给老板。有些老板鼓励越级报告，有些老板要求一级一级地汇报，这反映出老板个性的不同。
袁岳：
小报告和背后传话的现象在所有公司都存在，有很多是正面的，不全是负面的。比如，主管不好，你提意见他也不听。站在员工的角度，这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途，不在公开场合，尤其是当事人不在场的情况下进行汇报，形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的，有一部分是不合理的，有一些是负面的，比如，因为某个员工跟老板关系好，老板说：〃有什么情况给我打声招呼。〃这种情况下的小报告很可能是负面的。
第四部分第24节：有没有小报告
在公司里，重要的不在于有没有小报告，肯定是有的，重要的是老板对小报告的处理方式，处理方式决定了公司内会不会传播更多的小报告。从规范管理的角度来说，不应鼓励小报告。如果鼓励小报告，则相当于把中层架空了。第二种方式，老板说：〃对不起，我不听小报告。〃这会伤害员工。第三种方式是老板把小报告发回给当事人，这相当于把举报村长的信件发给村长，这种作法会产生负面结果。第四种方式是老板把所有人召集在一起，说：〃我最近收到了意见，×××，你是不是有什么问题？〃大家都知道有人告密了，会客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是老板研究了小报告中的问题，再收集一下其他情况，在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式，而且最好由专门的部门来处理。
站在员工的角度，要不要打小报告呢？我个人以前爱打小报告。在学校上学、在机关工作时，我都爱打。但也有一点要强调：我的小报告是可以给当事人看，也可以给举报人看的，我的小报告不是太小的报告。通过小报告反映情况是可以的，但带有情绪化的方式就不好。反映一件事情，如果有很多个人的情绪放在里面，还有很多听来的事情放在里面，那就不合适。一个人的个人看法，由于观察角度狭隘，可能是一孔之见，不实之词。如果非要跟领导说，那么这种打小报告的人通常会被看成小人。
�
