[励志]明明白白做百万富翁-第3节
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就越多，所以有人把戴尔公司叫做现金机器。1999～2000财年，戴尔的资本收益率高达243％！
我们要说明的是，戴尔公司并不是因为高利润率才得到如此高的收益率，而是戴尔本人领会到了周转率的意义。戴尔公司一年的库存周转次数是50，也就是说，它按照客户要求的配置来进行装配，然后在不到一星期的时间内发货。
国美、亚马逊与戴尔的比较
将国美和亚马逊、戴尔进行比较，我们会发现，虽然它们处于完全不同的行业，但它们也有最关键的几点相同之处：
①都是最具成长性的企业，在很短时间内成为人们津津乐道的商业楷模；
②具有非常良好的现金流；
③几乎完全相同的商业操作模式：在应收和应付账款上，打了一个漂亮的时间差。
关键是第三点，第三点使前两点成立。这一点上他们共同的方式是，应收账款的周转速度非常快，而应付账款的周转速度却相对较慢。快速地进和慢速地出，手里便源源不断地累积起了大量的现金。其实他们的利润率都非常低，甚至没有利润，手里的现金绝大部分是要付给供应商的。但在短则30天，长则90天的账期内，他们却可以合法地支配这些现金——难道他们应该将这些数以亿计的现金死死地在手里捏出汗来，等待着付出去的那一天吗？
所以亚马逊用别人的钱迅速发展了起来；
所以戴尔用别人的钱迅速发展了起来；
所以国美用别人的钱迅速发展了起来。
——这就是进与出速度不同的学问。但是快进慢出让很多企业最终垮掉，那是货进得太快而卖出去太慢，造成大量库存积压。这让天下企业头痛不已。从我们目前了解到的宏图三胞来看，它让卖的速度与进的速度保持了同步，从正面解决了这个问题；而国美等快进的是现金，慢出当然对自己更有利。
一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出都要快，一个则要求一些环节要合理地快，一些环节要协调地慢。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。天下生意技巧，真是意味无尽，深不可测。快慢之间，穷尽天下学问。
每一种、每一项生意对操纵者的商业才智的要求，都大同小异，那就是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识，及综合运用能力。
企业的生生死死，常常体现在库存和现金的周转这两个核心环节上。
这里面有很多精彩的故事，既有关于周转的阳谋，也有关于周转的阴谋。
一、死钱变活钱
九十年代，北京。
做家电生意的李珲偶然得知彩电巨头长虹要降价，直觉告诉他这是赚钱的大好机会。但是公司仓库里去年滞销的300多台空调，牢牢压死了100多万元的现金。账上已基本没流动资金了，做彩电的钱从何而来？
银行贷款是不可能的，但他很快想出一个新的方法，那就是典当！他想，如果典当行能在合理的价位接受仓库里的空调，不同样能把沉甸甸的死货变成白花花的银子吗？
李珲到一家典当行交涉，事情果然行得通！不过，“雪中送来的炭”有些昂贵，典当期1个月（空调以8折典当），月费率就达到5％（4。5％的综合费用加0。5％的月利息）。但李珲转念一想，在这边要有所损失那边的彩电生意才能赚得更多，做生意哪有时时事事好处占尽的？再说，这300台空调当期到了，赎回来不仍然可以卖个好价钱吗？
李珲把300台空调运进了典当行，半天之内，80万元现金就到了他的账上。然后李珲用典当来的这笔钱做彩电生意，净赚20多万元！
一个月后空调旺季到了。李珲又用赎回来的空调狠赚了一笔。
［周转点评：这个案例成功地解决了现金流问题，尤其可贵的是让“沉沦资本”重新流动了起来，具有现实借鉴意义。现实中绝大多数中小生意人常遇到这样的难题：旺季已过而货却没卖完，下一单生意却缺乏足够的现金来操作。这个案例，一是提供了一种解决方法；二是提醒人们不要简单地将卖不完的货存在仓库里不动，这不是一个可以“奇货可居”的时代；三是只要能合法地让库存变成现金，什么方法皆可一试。］
二、以资金周转为核心设计项目
四川富豪夏朝嘉的一单生意也包含颇多技巧。他贷款190万美元，从国外引进了一个叫果蔬脆片的小食品项目。原本打算独家生产垄断全国零售市场，但很快又改变了主意。
夏朝嘉反复估算：这笔巨额银行贷款光利息就得将人给压趴下，必须尽快还清；而果蔬脆片的市场零售价只能卖3～4元/袋，那么自己出厂价利润不会超过1元，而且必须在1～2年内全力投入巨额广告，才能拓展出一个全新的市场，形成全国性火爆局面，此时自己才有望还清贷款有利所获。这对当时的夏朝嘉而言已极为困难；即使两三年后做成功，这种时新小吃，市场生命周期也不过3～5年——最终将赚不了什么钱。
必须改变原计划放弃零售市场另辟蹊径。那么，从众多企业跟风而至渴望上马生产果蔬脆片的情况来看，如果转而做生产线卖设备，相信一年内人们尚热衷于零售市场而市场又未启动期间，卖出3～4条生产线将轻而易举，还款获利易如反掌。
按照此计划，不出半年，夏朝嘉生产出了国内首条生产线，670万元的售价远远低于引进价格，一年后夏朝嘉此项目收入9000万元。
［周转点评：此案例仅仅将利润增长点往上游产业链移了一个环节，就将一项很麻烦的小生意做成了简单的大生意，将数年才能周转一次做成了一年周转10次以上。它的关键价值在于：以资金周转率为核心来设计项目和投资的运作。其实沃尔玛、家乐福、戴尔、国美、苏宁这些强势企业在创业之初，无不事先就以资金周转率为核心做好了运作设计，这是这个时代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此项目的利润率，幸而及时进行了调整。］
三、周转也是夺命枪
这是一场惊心动魄的商战。
贵州新兴企业雨花石电池向老品牌黔丰电池发起了全面挑战，一路攻城掠地。黔丰避其锋芒，从侧面对雨花石展开了一场欲擒故纵的阴谋。首先大幅削减产量，大面积退出竞争；然后召集各地市县经销商开会，会上双方演戏，故意争吵不休反目成仇。两大步骤造成黔丰大势已去的假象。
雨花石获此消息当即决定：一，增加贷款购进新的生产线，迅速扩大产量占领市场；二，游说与黔丰“反目”的经销商加盟雨花石。这两点正中了黔丰的圈套。
此时黔丰利用雨花石“淡季生产旺季销”和“充分发挥各级蓄水池作用”的策略，让各地经销商将计就计地赊了大量的雨花石产品囤到各自的仓库里，有多少赊多少。赊的理由合情合理，新产品做市场都是这样。
完成这些步骤之后，黔丰突然加大生产力度，同时指示囤积了大量雨花石电池的老客户大量购进黔丰。9月底旺季一到，市场上反倒是黔丰电池如洪水般汹涌而至。
而雨花石却被众多经销商恶意地握在手里不销售。无论雨花石怎样努力，经销商总是找种种借口不卖货，先是将货死死握在手里，旺季快完之时退回雨花石。一颗耀眼的企业新星就此陨落。
［周转点评：这是一个闻所未闻的商战案例。没有人会想到竞争对手竟然会在无形之中操纵自己的库存，而自己蒙在鼓里还心甘情愿地跟着对手的指挥棒转！可见，商业竞争已无秘密可言，自己企业的每一个环节，都反而可能成为对手的武器。这个案例中，雨花石被牢牢地“钉”死在经销商的库存里，一次周转都不能实现，企业焉有不败之理？］
资金是血液，企业是肉体，只有血液循环流动起来，肉体才会有生命。
我们总是听见某某公司为现金所困。它们可能生产或购进了过多的产品卖不出去，以至大量现金被套牢库存中；或者它们投入了过多的资金建厂，过大的工厂却不能为公司获得足够多的利润；或者它们以赊账方式把货物卖给分销商、零售商，但是货款却被推迟支付或者根本无法偿付。当公司不能产出足够多的现金之时，它们通常会去借贷。而当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时，它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。
凡此种种，不一而足。于是周转不灵，性命攸关。
一些公司不得不因此而破产。
所以我们认为，惟有现金如轮转，才能财源滚滚。很多时候从表面上看，我们仿佛将资金作了最有效的利用，但我们也许付出了更大的机会成本——失去了新的让资金转起来的机会。这告示人们，当我们面对众多商业机会时，如何才能将有限的资金用活。比如人们炒股时更愿意进行短线操作，让钱快速地流动周转起来，收益往往大于全线杀进做中长线，也正是这个原因。
资金转得快，所以就安全。
而上面我们说的种种为现金所困的现象，无不是因为太贪，太想迅速做大所致。
资金是血液，企业是肉体。只有血液循环流动起来，肉体才会有生命。所以每一种、每一项生意的本质都是一样的，它对操纵者的商业才智的要求都大同小异，那是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识，及综合运用能力。是的，你的生意一年能周转多少次？你的生意一年能产出多少现金？
这是一个永恒的命题，但每个生意人，都必须把它弄明白。
更重要的是，让你的资金更快地转起来，这里面，还有无穷的学问和技巧。
第三章：渠道是商业利益的保证。
一个商家，企业，要使商品流动起来，就要有商品渠道，渠道就是商品从产生到消费者手中的过程。商品只有通过渠道才能到达消费者手中，掌握了渠道控制了渠道或者是利用了渠道，就相当于直接控制了消费者，当消费者的需求通过渠道反映上来后，就可以及时调整以适应变化了的需要。拥有了渠道，就可以自由控制渠道中的“物”，可以不止一种商品在你的渠道中流通，还可以是相关商品或成百上千的商品，就可以从中获利，流得越多，越快，赚到手上的就越多。如果你只是一个供应商，销售渠道在别人的手上，就会显得相当被动。这中间的微妙关系就是：你的渠道窄，上游的供应商就可以向你叫板，提你的价，你的渠道宽，就可以反过来打压上游供应商，降他的价。渠道到现在已经成为了制约产品销量生死攸关的一个门槛，随着交通和市场的急剧膨胀，产品的销售已经不再局限于一个小区域，而为了侵占更多的市场，就必须通过渠道让商品流通。组建专门属于自己的渠道不是那么合算，不仅造成开销巨大，而且会造成企业精力分散，不能专注于产品的开发。渠道的繁荣造就了美国的沃尔玛、法国的家乐福、中国的国美、苏宁，还有众多的卖场，代理商。过去是商店寻找货源，到商店与厂家的合作，到现在的厂家主动把货物往渠道那里送，在某些大渠道商那里，还要收取厂家/品牌的上架费、促销费。
大渠道在市场掌握了更多话事权，比如此前闹得沸沸扬扬的“国美—格力”空调的争斗，“深圳协亨—诺基亚”事件。
现在大渠道有足够的力量扼杀任何一个知名的品牌，由此带来的直接影响是，品牌要打开销量、侵占市场，就必须有个健康且合理的渠道，而这不可能一蹴而就，只能在痛苦中不断成长，以适应消费者和市场的需求。由此可见把销售交给别人包办，看起来省时省力，但渠道被别人掌握，就象脖子被人捏住，动弹不得，甚至决定你的生死。古语有云：“店大欺客，客大欺店。”就是讲这个关系，渠道就是水，你就是舟，水能载舟亦能覆舟，从商者不可不知。一味依靠大买场，在利益分配中的话语权就得不到保证。对市场的争夺就是对消费者的争夺，如果你的产品失去了与消费者见面的资格，你还期待你的产品能卖出去吗，产品卖不出你还能不倒闭吗？所以我们可以这样说：合理的渠道是商业利益的保证。
第四章：为什么不畅销？
不畅销的主要原因是：没能确实的掌握消费者的需要。试想你生产了大家都不需要的东西谁会要呢？你生产了消费者需要的东西就能畅销吗？这就有不畅销的另外原因：你生产的商品存
