24堂财富课--陈志武与女儿谈商业模-第7节
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了越南市场的龙头地位。也因为涉足足球，乌拉圭一个客商就认定力帆是一个大企业，这让力帆摩托打开了南美洲市场。在尹先生看来，力帆足球俱乐部是力帆集团最好的‘名片’，帮他在国内外打开并巩固许多市场。”
到了今天，力帆集团已经是重庆最大的纳税企业，雇用了14000余名员工。力帆摩托销往20几个国家，成为中国摩托车行业最大的出口企业。2004年，力帆集团进入汽车制造业，力帆汽车也在国内外市场两边销售。在重庆郊区的汽车组装车间里，我和学生们都试坐过力帆汽车，感觉上要超过美国的别克车。
除了商业模式、运作思路上尹先生给我们启发外，他的为人的真诚、态度的谦和更是让人如沐春风。他从小开始的人生经历，个人命运的两上两下，都没有削弱他奋发创业的信心，没有磨损他以善待人的处世态度，见到他，你感觉不到他是个这么成功、这么富有的人。他曾经历尽坎坷，54岁了才开始创业，并且取得了如此成就，我们比他更年轻的人，还有什么理由不奋发呢？
你舅舅的餐馆如何升级商业模式？（1）
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2008年北京奥运会是中国成为世界重要东道主国家的标志性起点，辉煌的开幕式是中国科技与项目管理的里程碑事件。
8月8日晚，我们一家四口有幸参加了开幕式，期间天气非常热，下午5点前没吃饭就开始进场，但由于安全检查漫长，7点多才进入鸟巢。找到座位，我们又要在8点开幕前吃点东西，喝些饮料，为观看四个多小时的运动员入场式演出做好准备。于是，我们来到鸟巢二层的小卖部。
在那里一等就是45分钟，汗流浃背，看到前面的人半天都不动，服务一个顾客要花那么久的时间，大家怨声载道。直到7点55分才轮到我们点餐。
“陈笛，为什么他们服务得这么慢呢？如果让你来设计鸟巢的这些小卖部，你会怎样加快流程？”
陈笛：“今晚有16万左右的人，9万多观众，他们应该安排很多人在各小卖部工作，这样，才能加快服务。”
“可是，实际上，服务员已经很多。每组服务处有一个人专门收费、一个人专门拿饮料、一个人负责吃的、一个人负责爆米花，分工已经很细了。分工细化到这种程度，按理说流程速度已经达到最快。当年福特汽车公司的创始人亨利·福特对世界制造业的贡献巨大，是他最先采用生产流水线技术，让站在流水线旁的每个工人专做一项业务，使‘各显其能’的原则发挥到极致，大大加快了总生产的速度。流水线技术，到今天差不多被应用到所有规模化生产、服务的领域，鸟巢小卖部的这种安排也是如此。”
陈笛：“那为什么他们还这么慢呢？”
“这就要看其他的设计了。比如，你看那点心单上有十几种选择，包括三明治、热狗、饼干、土豆片、面包、热饭等等，饮料单上也有十几种选择，包括可口可乐、雪碧、矿泉水、百威啤酒、青岛啤酒等等，还有几类酸奶。
“这么多的选择对消费者当然好，可以适应他们各自的个性化偏好，但问题是，这样一来，服务速度就下降很多，因为如果你把这些吃的、喝的等各种可能的组合放在一起，又要考虑到有的人买一种吃的，有的人买三四种吃的，这就有了几百种吃的、喝的、酸奶组合。
“也就是说，为了这几百种组合，收钱的服务员就得不断地敲电脑键盘、收钱、找钱，拿吃的东西的服务员要当即做各种搭配，这不仅使服务员很累，而且整个进程拖下来了，顾客抱怨也就多了，谁不想赶在8点开幕前买到吃的、回到座位呢？”
陈笛：“为了给顾客提供更多选择，这样做不是很好吗？”
“但是，当服务对象有十几万，而且时间这么急、天气这么热的时候，必须学会变通。大家来鸟巢是为了看开幕式，不是为了吃喝的品味，买吃的、喝的，纯粹是为了填饱肚子的需要。
“所以，他们应该事先设计好几种套餐，就像麦当劳一样，把几种吃的、喝的、酸奶组合都先放入袋子中。在这种规模化服务面前，只能靠减少选择空间来加快速度、实现规模化要求。
“这也是商业模式选择的问题。比如，你舅舅开了三家餐馆，从前年到现在，他每年都在往菜单上加新菜品种，现在的菜单上已经有六七十种选择。
“我跟你舅舅说，如果菜单这么长，他就永远不可能把餐馆做成规模化的公司，也就不可能靠公司股权价值的上升赚钱，而只能靠日复一日卖餐饮、收利润赚些小钱。
“为什么是这样呢？如果菜谱很长、很细，你就是以特色花样来定义商业模式，这就跟厨师的水平和能力连得很紧了，你就得找真正的好厨师。
“这样困难就来了：如果你要扩大到100家分店，怎么能找到100位好厨师？即使能找到，你又怎么保证他们做的菜是一样的呢？你要两三位厨师把菜做成味和色都一样，那也许能做到；或者，如果你的菜谱上只有两三样菜，要求100位厨师把这两三样菜做成一样的，那也能做到。但是，要100位厨师把六七十种菜都做成一样的，以此来保证公司产品质量的一致性，那就很难很难了。
“在餐馆分店扩张的同时，如果没办法保证各分店的菜基本都一致，那么，最后会毁掉公司的品牌。这就是为什么特色性、多选择是餐饮业规模化发展的敌人。实际上，即使能够让100位厨师通过训练确保做菜风格的一致性，在操作过程中要生产六七十种菜并保证质量，也很难管理，流程会太复杂！”
陈笛：“你不是说有些像俏江南这样的特色餐饮公司要上市吗？那么，他们是如何在规模上扩张呢？”
“是的，我们也去过很多家俏江南分店，他们的菜总体上很一致。不过，如果他们要扩大到北京、上海之外，要像麦当劳那样扩大到成千上万家，质量和品味一致性的管理就会越来越成问题。
“从这个意义上说，在成长前景方面，这些多选择性的餐饮企业远不如麦当劳、星巴克和永和大王。这就是你舅舅要改变商业模式的原因。
“他决定以10种左右最受欢迎的套餐为主，开连锁分店，而且是在一个城市中，集中在一个地方配料并将每种套餐做成九成熟，然后分送到各分店去销售。这样，厨师就集中在一起，保证产品质量一致。
“实际上，由于现在变成了快餐的模式，你舅舅的餐馆不再以菜的味道取胜，而是在保证基本特色的前提下，提供快速、方便的饮食服务。这样一来，开100家分店和开10家分店，差别不大，到处都可以送，不要请太多厨师，特别是不需要请出名的好厨师，方方面面的成本都能降低。
“这种模式最大的特点是，通过10种左右的套餐，而不是六七十种不同的菜品，能大大简化质量管理，简化做菜流程管理，使规模化扩张的空间达到最大。把餐馆做成公司，就变得可能了。”
陈笛：“没想到商业模式的选择，还涉及到产品组合的问题，服务业的规模化发展的背后原来还有这么多有意思的课题。”
“在鸟巢小卖部的菜单上，还有另一个安排也降低了服务速度。你看那服务员花了很多时间找零钱。其所以如此，是因为那菜单上，矿泉水3元，饼干6元，热狗8元，都不是一些更大的整数。为什么不以10元为单位计价呢？那样，不就能大大减少找零钱的时间吗？”
陈笛：“问题是，那样会使这些东西太贵，很多人会抱怨的。”
“那当然对。但是，这就要看你是以商品的成本来定价，还是以市场来定价了。按成本定价的意思是，假如你买进矿泉水的价格是1元，然后你加2元的毛利空间，以帮你支付工资、租金等费用。当然，人们会说这2元的毛利很高，是进价的两倍。可是，考虑到场馆的资本投入以及相应的资本机会成本，算起来，也要靠各种销售收入赚回。当然喽，鸟巢是国家办的，不在乎收益，亏钱无所谓，特别是现在亏钱无所谓。等过了这个奥运热，场馆维护费可能部分要靠各种销售收入来支付，那时，情况就不同了。
“另一种定价办法是不考虑成本，完全由市场的承受力来决定。也就是说，你把价格不断往上加，每往上加1元，可能有一部分消费者就不愿买了，但没关系，你要把价格一直加到还愿意买的人的需求，正好等于你手中的存货。对于参加奥运开幕式的人来说，这是什么意思呢？小卖部的矿泉水3块一瓶，显然太低，往上加到10元、20元一瓶，对于当晚参加开幕式的人，肯定不是问题。”
陈笛：“市场定价太好了，这样显然更赚钱。”
“也不一定。这要看你制造、销售的东西是否有人要，是否是市场需求的了。如果你要卖的东西没有人要，那么，你能卖出的价格可能远低于进货成本、生产成本，你就要亏损，公司要关门。相反，如果你的东西是市场最喜欢的，那么，不管你的制造成本、进货成本是什么，你卖出的价格照样可以很高。这就是为什么在市场经济下，你要想赚钱，就必须了解市场到底喜欢什么、缺少什么，越是有创意并且是人们想要的东西，就越能赚大钱。这就是为什么市场定价是一个很重要的奖优罚劣机制，能够促进优胜劣汰。
“可是，如果按照成本定价，到最后，不管东西是否真为市场所需要，劣等产品也被给予跟优等产品一样的价格，仅仅因为它们的成本是一样的。这么一来，成本定价只会奖励劣等、惩罚优秀，使得优汰劣胜。
“在20世纪六七十年代的中国，基本全采用成本定价，到最后全社会没有几样好东西，实在无法做下去了，所以，1978年后，不得不进行市场化改革，推出市场定价机制。到今天，看到奥运场馆的小卖部定价，你是不是还能感受到成本定价的影子？”
实际上，优秀企业更喜欢按市场定价，而不优秀、甚至是劣等的企业当然欢迎成本定价。回过头来看，正因为我们受到劳动价值论的影响太大，让我们觉得超出成本（亦即“劳动”）的价格等于剥削，所以，中国出口企业过去会以成本加自己能接受的毛利空间来定出口价，而中国的劳动力等成本又低，这就造成中国出口商品的价格很低，把许多国家同类商品的物价压到一个极低的水平。
成本定价的做法的确为中国赢得了巨大的海外市场，但现在的中国企业应该以市场定价来赚钱了。要做到这一点，当然，我们首先要放弃劳动价值论的观念。
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