5315-走出单位-第6节

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，由于关系性质的不同，这种能力并不是我们的长处。我们需要学会把这种能力与跨国公司的员工和团队理念相结合。　　　　
　　　　员工培养既是组织行为，又是个人行为。经理的职责是鼓励员工不断学习，提供必要的培训机会，在日常工作中邀请员工尽可能多地参与团队工作，尽可能多地提供实践机会并给予适当的授权，同时担当员工的辅导员，在具体工作中给予充分的指导。许多员工认为，经理们的日常辅导和指点是最有效的学习途径。　　　　
　　　　在员工培养方面，本地雇员做得很不够。一部分人没有员工培养意识，凡事亲历亲为，不给员工授权；或“鞭打快牛”，使优秀员工不堪重负，失去进一步发展的余地；更多的人是“授之以鱼而不授之以渔”，不培养、不辅导、不教不带，以免培养潜在的竞争对手，而对于已经具备良好职业品质和能力的员工，则采取不授权、不予重任的冷处理方式，甚至将其排挤出局。　　　　
　　　　员工培养问题不是本地雇员的能力问题，而是观念问题。在单位体制里，干部被称为领导，员工被称为手下，干部与员工是领导与被领导的从属关系，干部对员工的需要和期待只是接受和执行命令，帮助自己完成上级交给的任务，所以员工更像是干部的工具或身体以外的手，而其多寡是一个领导的权力标志。这种关系定位决定了干部对员工的态度和方法，即干部是管人的，员工是被管和听命令的，干部说做什么，员工就要不遗余力地做什么，员工越听话就越容易受到干部的赏识，也就越有可能得到提拔，而与员工的职业前途密切相关的组织内稀缺资源，则由干部决定分配的方式和个体员工获得的多寡。领导决定哪个员工需要什么或不需要什么，而不由员工说了算。领导决定把机会或资源给谁便是对那个人的恩惠，对方是要“懂得领情”的。员工如果想主动得到某个机会或某种资源，就得开动脑筋想办法，以私人方式而不是组织方式来获得。另一方面，单位里的职业发展机会属于极度稀缺资源，只有少数人能够获得，所以，人们多年来得到的认知是，只有先让他人出局自己才有可能中选，而先出局的人越多，自己中选的机会就越大。反过来，培养下属无异于培养竞争对手，结果可能就是俗话说的“教会徒弟，饿死师傅”。　　　　
　　　　跨国公司的员工理念则完全不同。员工是重要的组织资源和财富，是组织目标的实现者。培养员工是经理们的责任和义务，员工职业发展的好坏是经理们业绩的一部分，如果停滞不前首先是经理的失败。员工享有均等的职业发展机会，这并不是说所有的员工要享有同样的机会，而是说所有员工都享有符合其业绩、能力和发展愿望的机会，为员工寻找和提供这样的机会是经理们工作的一部分。员工没有好坏之分，只有业绩和能力高下之分；没有听话与不听话之分，只有贡献大小之分。员工的贡献在于有效地实施计划和方案，也在于以不同的观点丰富、质疑或挑战既定的计划、方案或主张。员工应受到鼓励，充分参与团队事务，发表意见和看法，提出解决方案。员工应得到适合其能力的授权，以便充分发挥主观能动性和创造性。员工不是被动服从命令的人，如果某件事与他们的信仰、价值观或原则相冲突，他们有权选择不做这件事。而如果他们因为以上理由拒绝，经理们没有权力强迫，或指责他们的工作态度不好，或在业绩评价时降低他们的业绩评分—假如有经理这样做了，员工有权利向人力资源部门或更高管理层投诉。　　　　
　　　　一定有人会反驳说，外籍雇员在员工培养方面并不比本地雇员做得好，他们也利用职权限制有竞争力的本地雇员的发展，以保护自己的工作安全。我不否认这个事实，有些外籍雇员的确是这样做的，但如果仔细观察，你会发现中外雇员间是有差别的：这样做的外籍雇员比例要低于本地雇员比例；外籍雇员通常知道自己这样做不对，本地雇员通常不觉得自己有什么不对；如果你对其员工培养方式提出异议，外籍雇员通常会认账、道歉并有所改进，本地雇员通常会为自己辩解并在心里排斥提意见的员工。这种差异是耐人寻味的，它事实上是两类雇员群体背后的制度、环境差异所导致的认知差异。人都有自我保护的本能冲动，当知道自己无法在能力上轻易胜出时，遏制他人以避免自己被淘汰是多数人的本能反应。跨国公司的价值观告诉雇员，这样的行为是不对的，但雇员的本能冲动差不多总是强过公司价值观的约束，所以会有外籍雇员明知不对而为之，但在心里也会产生自责。单位体制的价值观告诉雇员，这样做是生存的必须，不这样做就是傻瓜。　　　　
　　　　有没有很恶劣的外籍雇员呢？有的，但跟恶劣的本地雇员一样，都是极少数，如果公司出于某种考虑而容忍他们的存在，你唯一能做的就是对其敬而远之。这些个别情况不属于本书的关注范畴。　　　　
　　　　关于团队建设，单位与跨国公司有更加本质的不同。单位里有“部门”、“办公室”和“小组”，但没有“团队”。名称不同，理念不同，内容也不同。


本地雇员的领导力分析提供执行方案并实现目标（2）

　　　　团队不一定是确定的组织机构，它随工作的需要扩大和缩小、改编和调整，团队成员可以是同一个部门的人，也可以来自多个部门。即使一个团队只是狭义上的一个或大或小的部门，其成员也会经常变换，流进流出，上下级关系和行政归属关系的界定也经常变换。这种高度流动性的组织方式是跨国公司的组织常态，在单位里却是非常态，而单位里多年不变的组织建制系统在跨国公司里则属非常态。　　　　
　　　　团队建构是对本地雇员的很大挑战。大家不习惯频繁的变化，最不习惯的是在调整过程中自己的职位出现不确定、对员工的行政权力被削弱和多头领导关系等情况。这种不确定性常常让人心烦意乱，不知道自己目前该做什么，调整后会有什么样的位置，谁是自己最直接的老板，究竟该听命于谁，对同时也接受他人领导的员工如何进行管理，等等。而更大的挑战在于建设这种流动中的团队，培养流动中的员工。　　　　
　　　　本地雇员的典型反应是尽快在不确定性中理出一点确定性，哪怕是一点点，然后抓住它，让自己“安顿”下来，比如划定自己的具体工作职责，辨认出谁是自己最重要的老板，确认自己对每一个员工的行政权力在哪里、有多大。这妨碍了我们工作的有效性和在团队里发挥重要的作用。而对于负有管理责任的人来说，在自己“安顿”下来以前基本谈不上管理职能的发挥，更谈不上团队建设和员工培养。　　　　
　　　　团队建设指的是团队成员的个人能力建设和最佳配置、团队工作程序的优化、目标的确立和标准的制定，以及团队目标的实现。团队建设的目的是提高工作的有效性，最大限度地发挥员工的创造性，从而提高公司的竞争力。　　　　
　　　　团队建设的实现需要遵循公司不变的原则和价值观，它们是跨国公司所拥有的确定性。而所谓不确定性，只存在于微观操作层面。我们要做的是把这种确定性不断地、正确地融入日常工作的不确定性里，为后者提供一个框架和依据。我把这看做公司对员工的最大授权。　　　　
　　　　团队建设需要良好的、建设性的成员关系。本地雇员追求同事关系的和谐，努力避免冲突或不快，这是好的，有利于营造愉快和建设性的工作环境。但我们常常把这当成一个目标去实现，同事有错也不明确指出来，在工作原则上彼此妥协，这是错误的，不仅妨碍了工作目标的实现，还损害了团队能力建设，长此以往反而会导致成员间实质关系不睦。　　　　
　　　　内外部协调合作与解决问题　　　　
　　　　在主持或执行项目的过程中，我们经常需要与公司内外的相关各方合作并协调解决问题，这个过程对我们的组织能力要求很高，对这个过程管理得越好，项目的质量就越高，项目的结果就会越好。　　　　
　　　　一个项目涉及的参与方和利益方越多，协调工作就越重要，工作量也就越大。我们需要清楚地了解各方的利益和关切所在，各方的决策程序和工作方法，各方团队的成员构成、职责和对该项目的态度，以及各方对该项目的最高和最低期望值。在此基础上，我们还需要了解各方参与者的工作风格、习惯、效率，以及是否搀杂有私人目的。然后，一切都依赖于我们的组织和协调能力及效率。　　　　
　　　　本地雇员了解多方合作与协调的基本工作方式和程序，但工作方法存在问题，所以工作的有效性不高。其工作方法主要有以下五个问题：　　　　
　　　　过度遵守程序—　　　　
　　　　以致拘谨、教条，导致拖延。程序是人定的，无论合作方或参与方是谁，其内部程序都有程度不同的灵活性。所以，如果哪一个程序妨碍了项目的实施，我们应当毫不犹豫地想办法以正当的方式解决或避开它。　　　　
　　　　不主动协调—　　　　
　　　　坐等他人来找自己，特别是当项目执行因合作方内部出现的问题而受到拖延时，坐等他方自己解决问题，而不能积极主动地想办法帮助解决，或提供可能而必要的支持促成问题的解决。在项目合作中，任何一方的内部问题如果得不到解决，项目的进程或结果就会受影响，所以，所有的问题都是我们的问题，都需要我们主动地想办法解决。　　　　
　　　　忽视不确定性—　　　　
　　　　面对经常出现的不确定性，或者不做判断，不采取行动，等待别人把事情搞清楚，或者只凭已有的确定性做判断和采取行动。　　　　
　　　　一件事情在得到确认之前并非不存在，其不确定性要求我们对得到确认的可能性做出评估和判断，并依据这种判断采取相应的最有效的行动。而判断力的获得依靠我们对项目的深刻理解和对项目全局的把握，特别是对项目各方的利益、关注点、项目目标以及对项目的态度的准确了解。　　　　
　　　　遇到瓶颈问题就立刻避开或上交—　　　　
　　　　不能调动各方资源和力量打通关节，解决问题。其实，如果我们能利用各方资源把瓶颈问题分解，那么这个问题就容易解决，而不必因为上交错过发挥领导力的机会，或因为回避而影响项目的进展。　　　　
　　　　一忙就乱—　　　　
　　　　陷于具体事务细节，而忽略或遗忘最关键的环节或核心事务，导致严重问题的发生，于是，为了解决这些严重问题就愈加忙乱，忙碌不堪，错误频出，事倍功半。这种工作状态及其结果的产生，主要是缺少把握全局的能力，具体表现是，要么陷入细节中，忘记全局；要么忽略了重要细节，让具体事务阻碍整个项目的进展。其实，我们只要花一些时间让自己静下来，把项目从头到尾理一遍，找出关键环节并在项目实施的全过程中把它们紧紧控制住，就不会出现问题或淹没在其他细节里。　　　　
　　　　而这一切的根本症结在哪儿呢？我想是单位体制所培养的被动性的遗存以及拥有感的缺失。在单位体制里，我们不拥有任何东西，甚至不拥有自己，因为我们无法把握自己的未来。我们的一切所需都被分配和被给予，唯一能做的就是等待。当然我们也不必为组织的无效、过错或失败负任何责任，它的成功、荣誉或发展也不归我们分享。　　　　
　　　　我们能不能在跨国公司体制里把被动性转换为主动性，并培养出对工作的拥有感呢？我相信在纠正了单位认知之后，我们就能做得到。


本地雇员的领导力分析提供执行方案并实现目标（3）

　　　　　　　　
　　　　创造新的可能性　　　　
　　　　进步是新的可能性出现的结果。商业进步也是通过创造新的可能性来实现的。我们可以选择三种工作方式，即主动方式、被动方式和创造性方式，而创造性方式是产生新的可能性的前提。　　　　
　　　　创造可能性是多数人都有可能做到的事，差别只在于可能性的大小与多寡。新的可能性并非无中生有，而是通过创造性的构思对现有资源和条件进行非常规组合和利用，在更高的层次上生成新资源和新条件。这就像盖房子，即使每个人都拥有同样的建筑材料，不同的人盖出的房子可能相同也可能不同，而房子的好坏和价值高低全看设计创意和施工过程中的质量控制。资源、条件相同，结果各异。　　　　
　　　　本地雇员中的优秀者常常有创造性的项目构思，但能实现构思的人不多，其中的主要原因除了我在前面已经讨论过的与领导力相关的问题以外，还有下面两个问题：　　　　
　　　　轻易放弃—