5315-走出单位-第4节

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　　　　明确的价值观和信守原则的勇气　　　　
　　　　人在一生中应当拥有并坚持一定的价值观，比如言行一致、诚实和忠于职守。价值观对我们的行为具有指引的作用，进而演化出我们的一些行为准则，比如信守承诺、讲真话、承担责任、不重复犯同样的错误等。这些普通的价值观和原则对优秀的本地雇员来说都不是问题，问题在于始终坚持做正确的事并不遗余力地把它做成。对许多本地雇员来说，这是个致命的挑战。我们对建设性冲突与对抗非常犹豫和畏惧，规避的方法常常是在原则上妥协。　　　　
　　　　当外籍管理者们在会上就某个问题激烈争论时，中国同事最常见的角色是旁观者或促成妥协的调停者。许多外籍管理者在会上达不成一致或说服不了对方的时候，会议结束之后仍继续进行游说和讨论，想办法让自己认为正确的主张得到实施。他们这样做有时是为了公司或部门的利益，有时则没有直接的利益目标，只是为了个人价值的实现，因为个人价值实现得越多，个体对组织的贡献和影响力就越大，个体的领导地位也就越重要。　　　　
　　　　本地雇员不愿介入西方式的建设性对抗，大体有两个原因：一是中庸和气的价值观使我们不具有进攻性，努力避免冲突，为了追求和气而妥协。这种行为与西方式的领导力相悖，因此被认为是缺乏领导力的表现。另一个原因是知识和语言障碍，即缺少雄辩的工具。我们得学会以对方之矛攻对方之盾，无论对方是外籍雇员还是本地雇员。这便是文化与语言之矛。本地雇员的知识结构比较单一，对西方社会和文化缺少系统或深入的了解。我们的外语（主要是英语）水平足够应付一般性的沟通，对西方社会和文化的了解也足够完成一般性的交谈，但真要深入讨论某个问题则明显感到词不达意和力不从心。虽然没人要求我们外语讲得跟母语一样好，对西方社会和文化像对中国社会和文化一样熟悉，但我们得要求自己拥有这件利器，让自己的价值得到最大实现，影响力得到最大发挥，以便实现我们在组织内的领导力。


本地雇员的领导地位：现状与未来规划与决策能力

　　　　几乎所有的本地雇员都抱怨说自己在跨国公司里只扮演执行的角色，既没有决策权，也没有自主权，所以做到哪儿都是个打工的—我很不同意这种观点。　　　　
　　　　跨国公司的全球/区域策略规划当然不归中国公司或任何一个在国家市场设立的分公司负责，但是这种策略规划的形成过程是所有在国家市场设立的分公司都有机会参与的，而选择参与或不参与，参与多少，全看各自的意愿和影响力。对这个过程的理解需要用一点辩证法。　　　　
　　　　在国家市场设立的分公司有两个基本职能，即开拓新业务和贯彻执行公司的全球/区域策略，而业务开拓的结果能对区域甚至全球的策略调整产生影响，有时是直接的影响。看不到这一点，我们就无法看清自己工作的更广泛的意义。同时，我们还要有意识地、恰当地运用业务成就施加这种影响力，使总部的投资决策有利于中国分公司的运营和发展。这是个游说的过程，也是参与规划和决策的过程，它有时很费力，但却是民主的，要求我们运用民主的方式和耐心。这正是本地雇员所不熟悉和不擅长使用的。　　　　
　　　　至于执行，我们可以选择被动执行，也可以选择主动执行；可以选择不加选择无条件地执行，也可以选择创造性地执行。事在人为，主动和创造性地执行总部的规划和策略，可以实现业务的突破性进展，当业务成就大到足以构成公司全球/区域业务的一个因素时，我们便有资格对总部的决策施加影响。　　　　
　　　　分享的能力　　　　
　　　　即与他人分享自己的想法、主张、策略、规划，并说服他人认同或接受的能力，从而获得支持和自己需要的公司内外资源。从另一个角度说，分享的能力也是游说的能力，本地雇员的这种能力非常欠缺。主观上，我们有点不屑于费这个工夫，也不认为自己有义务讨这个麻烦；客观上，我们或者从未有机会培养这样的民主意识和能力，或者限于语言能力和沟通技巧而无法实现游说的目标。　　　　
　　　　施加影响力的能力　　　　
　　　　其核心是资源配备能力。我们有一种误解，以为调配资源一定需要绝对权力。其实，在跨国公司体制内，企业资源是共享的，谁有能力有效地施加影响，谁就能得到资源；影响力越大，获得的资源就越多。这样做的前提是具备上述五种品质和能力。


本地雇员的领导地位：现状与未来未来：领导力会自然产生吗？

　　　　有一种观点认为，二十多年来，跨国公司在中国的规模和形态一直在变化，从早期的办事处和销售代表处到注册中国分公司、建立生产设施、设立地区总部乃至成立研发机构。本地人才的成长伴随着这个过程不断升级，而本地人才的成长滞后于跨国公司的变化，只是因为中国的经济发展太快，出现人才断层而已，相信很快会有新的一代续接上来。　　　　
　　　　这种观点有自相矛盾之处。本地人才的成长滞后于跨国公司的变化导致一种结果，就是由外籍雇员领导在华分公司；如果本地人才始终跟不上公司的发展需要，外籍雇员就会始终占据领导地位。而说到中国经济发展太快导致人才断层，这跟跨国公司中本地领导人才匮乏是一个问题。真正的问题是，一个国家的领导阶层是在不间断的传承和培养中产生还是在社会发展到某一时刻突然产生？反过来，一个缺少自己的领导阶层的社会能发展到什么样的水平呢？　　　　
　　　　人才断层是一个发展的过程问题，这一点我是同意的，但我不认为这个问题会自动消失，而是需要我们有意识地努力解决。经济发展并不直接导致国民领导力的提升，这是基于事实的判断。并不是所有经济获得成功的国家和地区的人们都同时获得了相应的领导力。台湾获得民主权利以来，已经把民主制度建设到令人痛心的程度，并使岛内的政治格调沦为市井水平。日本是世界第二经济大国，但始终没有独立自主的外交政策。阿拉伯半岛的多个国家由于大量的石油和天然气储备而迅速实现了经济繁荣，但他们始终不能解决内部的各种矛盾和纷争，无法协调各种不同的利益。　　　　
　　　　我无法断定未来本地雇员会有怎样的领导地位，但我确信未来的领导地位取决于今天的努力和行动。领导力需要积累和传承，而不能凭空产生。　　　　
　　　　本地雇员要做出怎样的努力才能获得领导力呢？我认为首先应该做好这样几件事：　　　　
　　　　研究和解决自己的问题　　　　
　　　　二十多年来，我们一直执著地向外看，研究别人的问题，研究别人如何解决问题，而忽略了研究自己的问题，特别是忽略了研究自己如何解决问题。只有当我们开始以改革开放之初研究他人的热情来研究自己的时候，我们才能开始获得领导力。　　　　
　　　　这并不是说我们要停止向外看，恰恰相反，我们必须保持对外界的强烈热情。但二十多年来，我们对外部世界已经有了基本的了解，对有些方面的了解还很深入，而我们自己的问题已经由于快速的发展而累积成恙，并正在成为我们前行的羁绊。　　　　
　　　　毫无疑问，我们一直都在解决问题，只不过至今没有找到战略性的解决措施，只限于各种修修补补而已。对于本地雇员来说，只关注日复一日的小事情而不研究根本性的大问题，我们的职业未来将在相当长的时间里持续渺茫。　　　　
　　　　什么是本地雇员应当关注和解决的战略性问题呢？　　　　
　　　　许多跨国公司在中国市场玩的是一场“瞎子领瞎子”（The　blind　leading　the　blind）的游戏。外籍领导者本是圈外人，把域外的经验和游戏方法套用在中国，内心指望自己的中国顾问能把它们创造性地本地化，而自视为中国问题专家的顾问们以职业的方式提出各种建议和主张，却不过是头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，甚至有时医头医脚的方法也不对。所以我们看到一种普遍的现象，就是跨国公司在中国二十年有余，重金投入，但对产业和市场发展依然懵懂，在品牌、声誉和公信力经营上日趋乏力。


本地雇员的领导地位：现状与未来什么是战略性的问题呢？

　　　　产业政策趋势对尚未完全开放的产业领域是至关重要的。现在的问题是，每个人都在玩拼图游戏，试图把从各方搜集来的碎片拼在一起，以便预知未来。但这是个无法完成的游戏，因为有一部分重要的拼件无人提供，也没有确定的形状。时至今日尚未开放的产业领域一定是较敏感的领域，在这些产业中经营业务时，只考虑商业因素，而忽视非商业因素，如国防安全、社会稳定、政治制度、外交策略等，难免不得要领。全面了解、综合把握这些商业和非商业因素的能力，是本地雇员未来不可替代的领导力基石。　　　　
　　　　市场需求趋势对已经完全开放或基本开放的产业领域是至关重要的。在开放的领域里，公平的商业竞争是受到广泛认同的通则，大家的关注点都是市场中的消费者。市场调查已经很流行，各种数据层出不穷。但仔细观察，你会发现，对市场和消费者的研究方法沿用了对西方发达社会的研究方法，而未顾及中国社会转型时期的具体特征。一个最突出的谬误就是对中国当代的“中产阶级”的定义。早在中国社会科学院发表《当代中国社会阶层研究报告》以前，跨国公司对中国新生“中产阶级”消费群体的商业研究就开始了。始作俑者多半是外籍雇员或境外市场研究人员，但本地雇员和市场研究人员却对此毫无疑义地接受下来，也跟着谈中国“中产阶级”消费群体云云。中国有西方意义上的中产阶级吗？中国在可预见的将来会产生西方意义上的中产阶级吗？中国新生的富裕群体是同质的人群吗？既然是异质人群，他们的消费需求、消费主张、消费习惯、消费场所会有怎样的不同？什么因素导致这些差异？这些差异会在何种方向上继续演变？本地雇员如能清晰地回答这些问题，就有了不可替代性和坚实的领导力。　　　　
　　　　二十年前，甚至是十年前，跨国公司的品牌、声誉和公信力是完美的、无人质疑的，但近年来由跨国公司产品和服务质量引发的消费者不满、抗议、官司一起接一起，2005年以来数家著名食品供应商的双重标准问题更引发了消费者对跨国公司诚信的质疑，进一步损害了跨国公司的公信力。就品牌和企业声誉而言，跨国公司在中国的蜜月期已经结束，公众已经开始用怀疑的目光重新打量这些曾经拥有完美光环的企业。从毫无保留的信任到留有余地的观望，表明中国公众对跨国公司的态度日益趋向客观，这本身不是坏事，但我们需要了解，公众对跨国公司的态度和认知不会向过去的方向演变，而只能向发达国家公众的认知和态度转变，那便是质疑和不信任。目前普遍存在的品牌、声誉和公信力经营乏力的重要原因是，企业没有看到公众态度的转变或没有找到顺应这种转变的有效方法。我的建议是，从建立信任入手，而不再把公众的信任看做一种预设条件。　　　　
　　　　信任由三个核心要素构成，即商业原则、经营业绩和公信力，其中最重要的是公信力，就是公众对企业行为的信心。本地雇员如果能找到切实有效的方法增强公众对企业的信任，从而为企业的品牌和声誉增加可信度，就能拥有不可替代的领导力。　　　　
　　　　提高组织能力　　　　
　　　　组织能力是人作为个体或群体的核心能力，其根本内容是对各种资源进行有效配置和利用，通过正确的规划和策划，通过高效的执行机构和程序管理，协调有效地实现个体或群体目标。　　　　
　　　　既要保持秩序，又要保持竞争力，这便是组织能力的要义。秩序是制度规则，是公司的基本价值观和商业原则，而竞争力则是在制度规则之内创造性地实现企业或部门的业务目标。本地雇员继承的是高度组织化而无竞争力的单位体制。当我们进入跨国公司宽松的民主环境时，我们不是自然地培养起自己的组织能力，而是回归到单位制以前的低度组织化的传统形态，一下子散漫开来，被跨国公司强大的组织推动力冲推到一边，再到另一边。一部分人很排斥自己被推来推去，不断抱怨挣扎；另一些人则干脆闭上眼睛，不死不伤就好。　　　　
　　　　许多人有这样一个疑问，就是级别相同的中外雇员能否有同等的权力去调动资源来完成公司的任务和使命。这个疑问的提出是基于一个基本判