5315-走出单位-第18节

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　　　　如果说欧美文化中有什么让我感到特别不屑的东西，那就是“颜色”及其背后的种族主义。在美国留学期间，最出乎我意料的文化冲击也是这一点。有一天，我向系办公室秘书要一些“白色”的复印纸，她惊讶地说：“没有‘白色’的复印纸，只有复印纸。”我说：“复印纸有很多颜色，我只要‘白色’的。”她说：“你可以说‘蓝色复印纸’、‘粉色复印纸’、‘灰色复印纸’，但你不能说‘白色复印纸’，因为白色没有颜色（White　is　colorless。）。”我忍住心里的不屑对她说：“在我的文化里，白色是颜色的一种（White　is　one　of　the　colors。）。”这一次的冲突还没有让我特别在意，但不久后在一次理论课上，在关于种族问题的讨论中，我很尊敬的教授也斩钉截铁地说：“‘白色’不是‘颜色’。‘白色’是‘无色’（White　is　not　a　color。　White　is　colorless。）。”我在震惊之余，不禁为美国人感到遗憾—一个社会何以花费如此心血，把自然存在的颜色政治化呢？在美国的社会学研究给了我很多启发，但我对自己被强加了种族主义的“颜色”概念感到生气—在那个社会里，“颜色”是和空气一样无所不在的。　　　　
　　　　但是，我们没有理由接受白人的种族价值观。如果我们开始怀疑自己是否不如外籍雇员优秀，我们多少是开始接受了的。这并不表明我们不需要向外籍雇员学习。学习不分对象，只要对方有优于我们的东西。在这一点上，许知远先生认为，我们应当有宽广的胸襟和足够的自信心，毫无心理障碍地去吸收整个世界的遗产。以健康的心态去学习和实验是当务之急，之后才能谈到创新。学习和接纳人类的共同文化遗产“并不是要让你觉得因为身处发展中国家而身份卑微，或是产生某种令人厌恶的谄媚心态”。他提醒说：“不管我们是先进还是落后，我们都是更宽阔的历史长河的一部分，我们共同构成了我们的世界。文明是流动的，我们永远处于彼此学习的状态之中，保持自尊与学习的热情，是我们获得进步的基本素质。”（《美国传统与我们的世界》）　　　　
　　　　理解和接受许知远先生的观点可以帮助本地雇员消除自我怀疑。这种怀疑使我们不断地要证明自己不比外籍雇员差，甚至还比外籍雇员强。这种急切地要证明自己的心理使本地雇员非常需要夸奖，而且需要反复得到确认才能相信那些夸奖是发自内心的。这种自卑和缺少安全感的心理状态会把人引向可怕的极端：一定要超过自己假设出来的“比自己强的人”，然后居高临下地蔑视他们。走向这个极端的人是自负和傲慢的，但并不快乐，因为他们不能心安理得，常会心虚地问自己：“我怎么就一下子到了这里？我属于这里吗？”　　　　
　　　　多数外籍雇员没有本地雇员的自我怀疑心理。他们乐观地面对自己对中国市场的无知和经验的不足，在虚心和真诚地向本地雇员学习的同时，勇敢地面对工作中的挑战，很快就进入了角色。他们总是比本地雇员显得放松、积极，敢于担当领导责任，敢于承认和纠正错误，敢于说“对不起，我错了”。他们心安理得、闲庭信步的状态是本地雇员要努力培养的。　　　　
　　　　否定中外雇员群体在价值方面的差异，不等于否定两个群体背后的体制差异。本地雇员背后的单位体制和外籍雇员背后的跨国公司体制有着本质的差别。中外雇员在工作理念和工作方法上的不同以及由此导致的工作效益和质量的差异，体现了两种体制的不同。这种差别只能说明一个问题，就是本地雇员要做出切实的努力，改变单位的理念和方式，以开放的心态向外籍雇员学习民主和市场的理念与方式，并在此基础上实现本地化的创新。


体制适应“老外Power”（1）

　　　　“老外Power”不是本地雇员的认知，而是外籍雇员的认知。外籍雇员来到中国后，用不了多久就会发现自己的外国面孔或外国人身份是一种巨大的资源和权利。这使他们很快放弃了刚来中国时的礼貌和谦虚，一天天趾高气扬起来。我们来看几个例子：　　　　
　　　　有位中年北美男子单身来中国工作。刚来时，态度谦虚、友好。几周后，他开始约会一个中国女朋友。女朋友看上去三十五六岁，知识分子模样，相貌一般。过了两个月，他换了一个女朋友，有近三十岁的样子，高高的，身材很好，模样也好得多。又过了几个月，他又换了一个女朋友，二十几岁，不高不矮，身材匀称，模样很漂亮，而且比前两个热烈、大胆。这个男子由刚来时的谦恭有礼变得傲慢张扬。他显然意识到了自己的“老外Power”。　　　　
　　　　有名外籍总经理在中国和美国两边跑。他在中国的办公室非常大，里面配备了红木办公家具、加湿器和空气净化设备，而他在美国的办公室很小，是一个没有风景的房间，家具简单，没有额外的设备。他在中国公司里以老大自居，不把别人放在眼里，而在美国总部却谦恭有礼，低调谨慎。　　　　
　　　　还有一名外籍经理，在美国总部时是一个部门秘书，随就任总经理的丈夫来中国分公司后，升任部门的对外事务经理。她刚来的时候总是有点儿害羞地跟在丈夫后面，见谁都主动问好，穿着正式。几个月以后，她开始对本地雇员发脾气，对人视而不见，着装也显得无所顾忌，夏天甚至会穿与运动背心相似的暴露上装。　　　　
　　　　有一名年轻的外籍总经理，在美国时是个级别很低的雇员，被调到中国分公司后得到火箭式提升，并很快做了总经理。起初，他表现得诚惶诚恐、尽心尽力，但很快就发现自己不必那样做，因为这个市场特别需要他的“脸”，他可以不用费力就能找到更好的职位。他是深知“老外Power”的人之一。　　　　
　　　　这样的例子太多了，你只要稍微观察一下周围，就不难找到类似的外籍同事。他们的变化是令人遗憾的，但错不在他们，而在我们。崇洋媚富的心理和功利主义价值观越来越多地左右着本地雇员乃至中国人的行为和价值判断，年轻的一代更甚于年长的一代。人性是有缺陷的，自大即便是在压抑中也还要努力露出头来，何况是在众星捧月般的鼓励之中。面对谦卑，谁都难免变得骄傲起来，而面对众人一再的谦卑，谁能不认为自己是优越和高贵的呢？“老外Power”的自我认同是在得到本地雇员乃至中国人的反复确认之后形成的。　　　　
　　　　美国翰威特公司（Hewitt　Associates）曾发表过一项国际调查结果。调查显示，跨国公司中40％的外籍雇员业绩不佳或不称职。该项报告认为，在中国的外籍雇员的失败率不会低于这个比例。我觉得许多外籍雇员业绩不好主要有三个方面的原因。一个原因是公司对外籍雇员期望高而既称职又愿意来中国工作的人又难找，所以许多人选是妥协的选择。第二个原因是外籍雇员有任期限制，每任长则三四年，短则一两年，任期越短越难以出成绩，因为安家和适应环境要花去半年，为任期满后的工作安排和搬家又要花去三到六个月，剩下来潜心工作的时间就不多了。第三个原因是掉进身份类分制的陷阱。如果说前两个方面属于不可抗力因素的话，最后一个原因则是外籍雇员的主观选择。　　　　
　　　　身份类分制如何妨碍了外籍雇员胜任自己的工作呢？与它对本地雇员的自我认同的影响相似，身份类分制在相反的方向上影响了外籍雇员的自我认同。与本地雇员不成比例的薪酬和福利待遇以及对组织资源（如职业发展机会、关系网络、决策权和影响力）的占有，确立了外籍雇员在公司里的优越地位，使他们误以为自己是更重要、更优秀的人。本地雇员以及公司外的中国人出于不同的动机（如功利或势利或纯粹的喜欢）对他们表现的推崇、附和、谦卑甚至谄媚，日复一日地确认着他们的这种认知。这样的环境是可以让任何人产生自我幻觉的，难怪就连在本国处于受歧视的族群的外籍雇员都会表现出明显的优越感，而那些原本就有种族优越感、只是不敢公开表达的外籍雇员就更不必遮掩了。　　　　
　　　　错误的自我认同和自我评估导致自大和傲慢，在管理行为上表现为不尊重员工和专断独权，放弃了跨国公司的基本信仰和主张，其结果是本地雇员的不满、抱怨、不合作、情绪低落，甚至消极抵制。得不到本地雇员支持的外籍雇员当然是无法胜任工作的，而所谓“老外Power”也就此终结。我想举几个极端的例子，以方便获得更感性的认识。　　　　
　　　　有一次，一位美国来的经理在走道里当众训斥一个新来的本地雇员。那个女孩子的英文显然不够好，那位经理也不屑于为她调低语速，而她却像多数本地雇员那样点头说“yes”。我看到的那次训斥显然是在她没听懂老板的话而做错了事之后。那个美国人飞快地说着他的要求，然后大声问：“现在你听懂了吗？你又在点头。你肯定你听懂了吗？你要是没懂，就说没懂，别装作懂了！”那个女孩子只是重复地说：“是的，我懂了。”　　　　
　　　　有家知名的日本公司在香港召开内部会议，参会的有日本雇员、中国大陆雇员和香港雇员，会务安排由一名日本雇员负责，由一名香港雇员具体执行。在住宿安排上，出现了两种标准：中国大陆雇员每两人合住一个房间，其他雇员每人单住一间。有一名大陆雇员因此提出异议，不肯接受这样的不平等待遇。那位日籍雇员回答说，因为中国大陆的单位员工出差都是两人合住一个房间，因此这样的安排并无不妥。而那位大陆雇员则认为，既然这家日本公司不是中国的单位，对本地雇员的工作要求也不低于对其他国籍雇员的要求，因此，只在出差待遇上按中国单位标准对待大陆雇员是不可接受的歧视做法。双方因此产生激烈的争论。虽然结果是大陆雇员得到了同等的住房待遇，但双方在情感上的隔阂难以消除。几年后，那位大陆雇员谈起此事，仍激愤难平。　　　　
　　　　在一家知名的美国公司曾有位美国雇员，来中国分公司上班后最令人瞩目的举动是给自己买了一件毛皮大衣，并在商店购物时主动告诉收款员，她在中国有司机、秘书和保姆。作为公司的高层经理，她的毛皮大衣在公共事务活动中显得不伦不类。优越的待遇也使她的自我判断出现严重失误，在对外籍同事客气有加的同时，喜欢对中国同事颐指气使，对她的秘书更是声色俱厉。有个不买账的中国同事对她不予理睬，并拒绝跟她合作。她没有选择改变态度和方式以赢得对方的支持和帮助，而是以“我是老板”相要挟，发现不起作用，就向总裁投诉，发现还是不起作用，她变得沮丧、愤怒，同时对对方的业绩产生难以遏制的嫉妒，有一天偷拆了那个中国同事的公务信件，造成行为失范和与中国同事关系的极度紧张。离任时，据说她毫无建树。　　　　
　　　　有位入了美国籍的台湾人在一家大公司的中国分公司担任重要职位。刚来时，他一派美国管理作风，很符合公司文化特征。没过多久，他就完全变成了台湾老板模样，对本地雇员训斥、责骂、拍桌子瞪眼。当然，对外籍雇员他从不那样。奇怪的是，他的众多中国下属中竟没有人抗议过他的无礼。


体制适应“老外Power”（2）

　　　　有的外籍雇员还滥用权力，任人唯亲。他们雇用与自己有私人关系但并不胜任的人，或在定额裁员时相互保护，把名额无原则地配给本地雇员。　　　　
　　　　有一家德国公司的中国业务负责人，因为销售业绩不好而受到总部的很大压力。焦虑不安使他暴躁，对员工肆无忌惮地发脾气，甚至跳到桌子上大骂员工无能，而本地雇员没有一个人对他的行为提出抗议，私下里还对他的处境表示同情。　　　　
　　　　有一家英国公司的部门经理对本地雇员下属乱施淫威，不准他们调转其他部门，要求他们在研究报告里署上他的姓名，对表现不驯的员工提出“刀出鞘即见血”的威胁。那些本地雇员真的就被他吓住了，不敢把他的劣行告知公司领导层。　　　　
　　　　外籍雇员的种种错误，甚至劣行，一半是身份类分制误导的结果，一半是本地雇员姑息迁就的结果。就像暴君对顺民一样，有什么样的雇员就有什么样的老板，有什么样的本地雇员就有什么样的外籍老板。你可能说板子晃来晃去又打在了本地雇员身上，但是你错了，如果我们不容忍并让对方知道他们的行为是不可接受的，所有这些错误和劣行都是很容易纠正的。问题只在于我们有没有勇气和胆量去纠正，去面对可能有的后果。