5315-走出单位-第14节

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执行人员，甚至说：“我知道你们定不了，跟你们说也没什么用。”这样的话语和合作态度让对方十分不满。　　　　
　　　　本地雇员普遍缺乏领导力的重要原因之一是不尊重领导力，而只看重行政级别高低。“官本位”价值观不需要也不寻求领导力，这也就难怪出现领导力建设乏力。　　　　
　　　　“官本位”价值观还导致了职业发展目标的单一性，即每个人的目标都是当经理，而不是成为某一方面的专家。　　　　
　　　　“官本位”在跨国公司还有一种变体，就是对国籍身份的重视。“官本位”的实质是对某种身份的认可。在跨国公司里，身份有两种：一种是行政等级身份，另一种是国籍身份，两种身份都隶属于相应的利益机制。国籍身份所属的利益机制比行政等级身份所属的利益机制能给人带来更大的好处，所以就更优越，也就更受到尊重和推崇。　　　　
　　　　跨国公司在海外分公司普遍实行身份类分制，即把雇员按国籍身份划分为外籍（Expat）和本地（Local）两种类别，并据此确定雇员的薪酬待遇，在同一公司内部确立了两套额度悬殊的利益机制。身份类分制使外籍雇员处于优势地位，加上中国社会长久以来一直有礼待、羡慕外国人的习惯，改革开放后社会价值观日益商业化，使得本地雇员对外籍雇员倍加另眼相看。　　　　
　　　　对外籍雇员身份的认可不亚于对行政级别的认可，有时甚至是高于对后者的认可。这种认可在日常工作中体现得非常具体。当本地雇员同事发表意见时，其他本地雇员通常会与之讨论或争论，有时争论得很厉害，而外籍雇员发表意见时，本地雇员通常是附和或沉默，很少有人反驳或与之争论。这基本上不是语言问题，而是价值观问题，因为大家认为外籍雇员比本地雇员懂得更多，更有道理—他们可是从发达国家来的呀！还有一种表现是本地雇员通常更愿意与外籍同事沟通，为外籍同事提供支持和帮助，这在对待从外地或国外来访的同事上尤其明显：大家不在一起共事，也就剥离了可能有的关系因素，来访者便只有两个基本的身份，即来自另一个办公室或分公司的同事和某一国的公民。大家对后一种身份的关注十分强烈，并依据自己对那个国家的尊敬程度来对待同事。这当然是浅薄之举，但这种浅薄是普遍存在的，原因在于，本地雇员没有把自己看成是与外籍雇员在人格上平等的人。　　　　
　　　　随大流　　　　
　　　　像绝大多数中国人一样，本地雇员喜欢随大流。大家都这样，“我”当然也这样，全不管“这样”是否符合“我”　的价值观和行为准则—事实上，本地雇员的价值观和行为准则非常模糊，多数时候，其判断标准只是简单的“这是否带给我实在的好处”，如金钱、职位、物品、出国旅行等，而获得这些东西的目的又常常是不清晰的，表明即使是判断标准本身也是随大流。　　　　
　　　　随大流是对环境的妥协。随大流在日常工作中的表现是，当公司或部门拥有强有力的领导者而治理得当、运转良好的时候，本地雇员的业绩和表现大都很好，职业水准也比较高，但在相反的时候，本地雇员便喜欢浑水摸鱼，有明显的无政府倾向，单位体制里惯有的懒散、得过且过、粗枝大叶、蒙混过关等表现一一出现，其结果是让情况变得更糟。换句话说，本地雇员善于锦上添花或落井下石，而不能够在治理情况不好的时候充当建设性的力量，帮助改善。　　　　
　　　　有一家公司，在数年时间里由于治理不当而危机频出，业务发展逐渐式微。这种情况也波及到中国分公司，导致一系列项目的失败。在整个过程中，本地雇员惋惜叹气、士气低落、袖手旁观，甚至没有提出任何大胆、有效的解决方案以挽危局。我们有理由认为外籍领导层存在领导力问题—这其实是不言自明的，但我们更需要问自己：作为本地专家，我们是否说了该说的话，提了该提的建议？是否尽到了应尽的责任和义务，起到了应该起的作用？当我们认为正确而有效的建议没有被采纳时，我们是否在可能的范围内努力游说，促成正确策略的实施？如果没有，我们就是失职的，同时也放弃了建设和表现领导力的机会。　　　　
　　　　在一个部门内也出现了治理不当的情况。部门主管是名管理能力较弱的外籍雇员，工作勤奋但缺少城府，不善于应对缺乏自治能力的本地雇员团队。他可能知道所有的问题，但不知道该怎样解决。他的团队是这样应付他的：他出差不在办公室时，手头不忙的人就不来上班或晚来早走；他不识中文，部门里的中文文件就没人校对，错误百出；他工作认真，亲历亲为，所有的事便推到他那里解决；他生性谨慎，善待员工，有人就对他交代的工作一拖再拖，直到“拖黄”了事；他不善于行政监督，想当然地认为合同、协议、付款是常识，他的部门就没有和任何供应商签定合同或保密协议，价格也以供应商报价为准，基本不还价，对供应商的付款可以拖上一年半载；他在中国没有供应商网络，对供应商的水平也不知情，其部门就多年使用又贵又差的供应商，图的是省心省力。　　　　
　　　　本地雇员的这些表现从一个侧面证明了多数中国人的公民责任和公民自治能力的缺失。我们不仅对家人和自己负有责任，还对团队、公司和社会负有责任。想想看，如果我们能帮助促成一个项目的实施，不是可以把国外最好的东西通过项目带进来，让中国的社区和消费者受益吗？如果我们在公司或部门治理不善的时候能够通过自治来改善治理状况，这不是建设自己的职业能力和积累管理经验的大好机会吗？了解别人怎样解决他们的问题是一种学习；通过实践很好地解决自己的问题是一种更好的学习，并可以为他人提供学习的内容—这也是领导力的一个要素。　　　　
　　　　我们可以没有生存或名利以外的理想，可以没有抽象的价值观或原则，但我们不可以没有职业素养和职业能力，因为说到底，它们是确保我们维持生存和不断获得更多名利的条件。我总是想不通本地雇员在环境不好的时候喜欢随大流的动机是什么，因为我看不到这样做的好处在哪里。我只能认为这是一种习惯—单位体制内被人管着的习惯，和一种缺失—职业素养的缺失。我们的眼界和心胸都太窄了，看到的和能够容纳的都太少。


单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（4）

　　　　在公司整体治理状况不好的时候，中外雇员都有无能为力的感叹，认为身在分公司能做的事很有限，改变不了大局。在这种时候，外籍雇员的低落士气往往导致本地雇员更低落的士气，甚至只剩下了唉声叹气。本地雇员应该看到，其实在分公司有许多事可以做，外籍雇员不做，本地雇员就更应该做，因为这是本地雇员创造业绩、发挥领导力的好机会。　　　　
　　　　克服随大流的习惯是需要一点勇气的，那毕竟是与多数人的行为相悖的事。我们通常都知道什么是正确的事，但我们还要有勇气和责任感在别人都不做甚至都反对的时候坚持做正确的事。这样做的好处是什么呢？我想，与其探讨这样做的好处，不如看看不这样做的坏处：依时间顺序，我们看到了安然公司的破产和纽约世贸大厦的倒塌。两个事件的调查结果表明，如果相关的部门和人员能够在正确的时间里坚持做自己认为是正确的事，结果很可能是不同的，他们的失职是因为没有勇气和责任感坚持原则，把自己的责任上交给最高决策者。而在事件之后，他们都受到了责罚，如日中天的职业发展也就此结束，声名不再。　　　　
　　　　在所有与事件相关的人中，美国前司法部长杰妮特•；雷诺女士最令人敬佩，在大环境和气氛不利的情况下，她是唯一有勇气和责任感，坚持强调对付恐怖组织重要性的人。如果没有“9•；11”，我们可能不会知道她所做的一切。但是，会没有“9　•；11”吗？毕竟只出现了一个雷诺。尽管她的努力没能防止悲剧的发生，但她维护了自己的声誉和职业尊严。我们在企业里的工作与此同理：当公司治理出现问题时，如果我们都不采取雷诺式的行动，而只是随大流，听任局面变得更糟，听任危机的出现，在治理开始并追究责任时，我们的行为是要受到清算的。　　　　
　　　　让我们谨记做正确的和应该做的事，即使其他人都不做，因为这不仅关乎领导力建设，也关乎我们的职业未来：混乱和不负责任的状况都是暂时的，治理很快就会到来。　　　　
　　　　不知己不知　　　　
　　　　“外企的人都有点儿牛”是中国城市社会对跨国公司本地雇员的一般评价。本地雇员究竟怎样个“牛”法儿和为什么“有点儿牛”呢？　　　　
　　　　有一个资深经理在自己擅长的领域已工作多年，积累了很多经验。在接手一个新项目时，他没有仔细研究项目的策划方案，也没有和有关同事讨论、商谈，而是依照自己以往的经验对整个项目做出想当然的解释。不幸的是，这个看似熟悉的项目其实是一种他从未做过的类型，规模和复杂程度也远超出他以往的经验和认知。他的解释有很大偏差，结果在项目实施过程中错误频出，环节失控，不仅导致延误，还给公司带来了声誉威胁。　　　　
　　　　另一名资深经理希望拓展自己的领域，在为公司领导层提供专家建议时，积极介入自己不熟悉但自认为熟悉的职能领域，提出通过新华社内参向中央政府反映情况的建议，并向外籍领导解释说“内参”是中央政府高层领导人每日阅读的刊物，是十分有效的上报渠道。外籍领导层有人立刻“眼前一亮”。所幸当时还有其他本地雇员在场，不然真不知这件事会怎样收场。　　　　
　　　　还有一名资深经理不顾劝阻，非要接受媒体采访不可，撇开公司的媒体采访安排程序擅自约定了采访时间，并拒绝接受指导，认为自己是专家，知道该说什么和怎样说，结果在媒体最关心的敏感问题上，他讲出的话与要表达的观点相悖，词不达意。　　　　
　　　　有一位资深经理开会前对要讨论的问题不思考、不准备，在有多方参与的国际电话会议上发表了一通长长的让人听不懂的议论，没人知道他想说什么。当有人提出搁置这个问题留待会后讨论时—其实是婉转地告诉他闭嘴，他不满起来，坚持要“把问题讨论清楚”，然后又发表了一通词不达意的议论，直至他的顶头上司出面打断。　　　　
　　　　此类表现说明本地雇员的自我评价系统出了问题，在具备了一定的职业能力和积累了一定的职业经验之后，产生了自足感和精英意识。的确，环顾左右，在现今中国社会，我们在眼界、经验、收入、职业能力和职业素养方面都属于最好的一群，而且都受过良好的教育，外貌、衣着、谈吐也都很体面。　　　　
　　　　但是，我们的参照群体选错了。向内看，我们很容易自足。中国还是发展中国家，公民的平均受教育程度较低，收入也较低。但是，跨国公司本地雇员群体比中国社会的多数成员抢先了一步，所以，我们理应向外看。而向外看，我们很容易发现自己的自足感和精英意识是多么幼稚。无论我们已经获得了怎样的职业能力和经验，我们都还是刚刚起步，对自己所处的环境还很陌生，对中国分公司以外的制度外延还很不了解，对跨国公司乃至它所归属的制度的运行机制和工作方式还只有粗浅的认知，对跨文化管理还一窍不通。说到底，我们还没有成为跨国商务活动的重要组成部分。　　　　
　　　　我们的参照群体应该是国际经理人。并不是所有外籍雇员都称得上国际经理人，但他们中有相当一部分是职业的国际经理人。他们精通国际商务，懂得跨文化管理，对跨国公司体制、组织、规则和规范以及运营方式耳熟能详。他们的本地知识和经验可能有限，但善于学习和举一反三，并能付出坚实的努力不断获取本地知识和经验，使自己很快地适应环境，而在学习和适应的同时表现良好的领导力。我相信每一家跨国公司的中国分公司里都有这样的人，他们应该是我们学习的榜样和参照的对象。　　　　
　　　　本地雇员，特别是高级雇员，喜欢把自己看成中国事务专家，想当然地以为身在中国就对中国社会有深入的了解，讲起话来总是“中国”如何如何，做一般性和结论性评价。这样做的好处是很有权威感，能给不明就里的人，特别是外籍领导人留下深刻印象。这样做的坏处是误导自己和他人：让自己和他人都相信“我了解中国”会形成虚假的自我评价，使自己失去深入研究具体问题的兴趣