逆商-第13节
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第三，可以不计时间长短。
金诚所至，金石为开，老板被年轻人的执着与不懈所感动，因此，决定录用罗红。靠着自身三分的聪明与七分的努力，罗红在照相馆做了八个月，每天下午从洗胶卷的暗室到照相馆送照片、底片，每天夜里九点又开始彻夜洗胶卷。罗红每天只能睡五六个小时，罗红的父母和他的哥哥们见到他的眼睛每天都是红的。家人出自对他的怜爱，多次劝说罗红离开照相馆，但罗红心中的激情告诉自己，没有比人更高的山，没有比脚更长的路，如果自己勇敢地直视眼前的苦难与挫折，那么这些苦难与挫折便会向自己低头。
一个国家如果没有了激情，便成了埋葬精神的坟墓，一个人如果没有了激情，便形同朽木，罗红的激情源自于他心底对待事业的执着与追求，但罗红所付出的激情与汗水，每月只有二三十元的回报，但他从未言苦。当目标、技能与信心都已具备的时候，成功便只是时间问题。1985年，18岁的罗红在四川省成都市交通路，开了一家仅有2平方米的照相馆，对外仅有一个几十厘米的小窗口。
他有兴趣，有梦想，他肩膀单薄，但仍然寻找那个能支撑起地球的支点。凭着他的吃苦能干，小照相馆的生意日渐红火。可是，一次买生日蛋糕的经历，却又让他再度有了冲动。
十年前，在母亲退休后的第一个生日，为了尽一片孝心，他希望能为母亲选购一个样式新颖，口味鲜美的生日蛋糕。然而几乎跑遍了全城，也没有选购到一个合适的生日蛋糕，于是，从事艺术蛋糕事业的最初朦胧的梦想，如一粒春种，深深植入了他的心际，如此一个温馨而富于感情色彩的开始，决定了好利来永久的品牌内涵——甜蜜的事业，快乐与爱心的使者。
1988年，四川雅安，罗红的第一家蛋糕店开张了。他以前店后厂、现场制作为经营模式，推出了琳琅满目、样式新颖的蛋糕。“好利来”这个温馨而富于情感色彩的名字，开始陪伴罗红走南闯北。
罗红说：“那时候对我来说，成都太大了，它很容易淹没我，我不想被淹没。”
罗红到现在也不会做蛋糕，但是他懂得如何让师傅把蛋糕做得好看又好吃，也懂得如何去吸引顾客。他拿来国外的照片给师傅看；他神农尝百草一样，品尝每一种蛋糕的味道；他把后台工作间与前台销售柜用玻璃隔开，好让顾客看得清楚；他自己学会放气球给自己做广告。他用一切自己能想到的最直接的办法做一切可以做到的事情。在雅安，他稳稳地浮在水面，没有被淹没。
1992年，罗红在各方面的反对声中毅然背起行囊，将所有积蓄与身家，在异乡兰州投下赌注。兰州签完租约，房东有点担心地把钥匙交给了罗红。这套门面房正对着兰州的主干道，房租可不便宜，淳朴的西北人收了钱还在为这个看上去踌躇满志、打算靠卖蛋糕来赚钱的年轻人提着心吊着胆，而远在成都的罗太太，大约怀着和这个房东差不多的心情：罗红走的时候，带走了所有积蓄，一共是15万元。
罗红一说起开张后没多久顾客早上六点就来拍门的事就笑个没完，春节的时候，兰州人时兴用蛋糕作礼物串亲戚，抢购的热潮使罗红和他的搭档们必须在柜台前加上杠子，第二家店几乎是迫于压力仓促开张的。那时候，兰州电视台每天的天气预报前都在播着好利来的广告。
好利来乘胜而进，从第一家店开业到第二家分店开业，仅用了5个月。
第八章好利来白手起家十年十个亿（2）
不懈的开拓，执着的进取
当好利来蛋糕已经在大西北站稳脚跟的时候，罗红并没有沉浸在成功的喜悦中，如果说他们当初的设想是一种感知，那么，感知便是事业的开始；如果说他们在成功的道路上遭受了挫折，那么这种失意便能促使事业的发展；如果说获得了暂时的成功，这不过是好利来发展事业的小小驿站。接下来便又是感知、失败、成功……中随后，罗红将目光放在了城市聚集的东北市场，东北人以忠、孝、仁、义而著称，堂前尽孝当然离不开为生日庆祝的蛋糕。市场需求尚未挖掘，或需求被低估的地方，便是商机存活的地方。
罗红首先选择了辽宁省沈阳市，但是，来到沈阳最大的难题便是没有合适的开店位置，先后赴沈六次选择开店的位置，都不合适。此路不通另寻他途，1993年底，好利来在吉林省吉林市开设了东北的第一家连锁店。记得当时正值寒冬，罗红亲自采取行动，带领着伙伴砸墙、和泥，在零下30度的凛冽寒风中装钉招牌与灯箱。这种酷寒的天气，没有人会停留在室外，更何况还要干活。为了不至于冻伤，罗红将工人分为两班，每十分钟交替一次到室外工作，过往的人们惊异地看着这帮疯狂的异乡人，不明白是什么东西在支撑着他们去超越自己身体的极限，而他们的热情足以溶化厚厚的冰雪。1993年春节，街上所有的店都已关门，唯独好利来蛋糕店开业，而且门庭若市，异常红火。
1994年，好利来继续进攻东北，势如破竹，相继占领吉林、辽宁、黑龙江等东北市场，为好利来将饼店经营推向品牌专卖与连锁经营打下了坚实的基础。1999年，罗红成立沈阳好利来实业管理有限公司，负责对所属连锁店的经营管理与服务。到目前为止，好利来已在全国五十多个大中城市开设了三百多家连锁店，建立了庞大的连锁经营体系，并将产品扩展到面包、西点、中点、月饼等其他烘焙类食品，赫然成为中国最大的烘焙食品王国。
2000年，好利来开始将战略重心转向新的核心业务——建立全国性月饼第一品牌。为了树立好利来品质旗舰，2000年中秋后，罗红彻底推翻刚建成投产的沈阳食品工厂，全面实施改造，并成功地引进了食品无菌工厂概念；2001年，南京冠生园事件引发月饼市场信任危机，好利来却以其高美誉度的品牌累积与高品质的产品，逆市而上，将危机转化为巨大的机会；2002年，投资1。5亿元的北京大型食品工业园当年开工，当年建成投产，又创造了一个新的业内童话，并以最先进的硬件设备与最严密的品质管理，当之无愧成为国内标志性的食品企业。同年，好利来月饼登上了全国月饼销售排行榜的首位，成为中国烘焙食品行业蛋糕与月饼的双冠之王。
好利来从白手起家，发展到十个亿，其原因何在，我们对其成功进行简要的剖析与洞察：
1·执着而不懈的坚持
企业往往毁于机会太多，而不是机会太少。
罗红认准了一条路，无论道路两旁风光无限，无论有多大的诱惑摆在前面，就埋头往前冲。十余年来，罗红的目标简单却很清晰，从未改变——那就是做烘焙食品的行业领袖，做第一。也正是源于这一点，好利来在十年的发展历程中始终未涉足其它行业，一直致力于潜心研究相关的烘焙产品、技术与经营，并且时刻不忘用最高的标准来要求自己。
竞争往往会最大地激发人的斗志与激情，尤其是在罗红的身体里，永远奔流着永不服输的血液，稍一碰撞，便会迸发出巨大的企业能量。罗红深知，在商业领域，强者才能生存，弱者会被淘汰；大的、反应速度快的企业能持续运转，而小的、反应速度慢的企业则会被狠狠地抛在后面。只有永远争做第一名，才能把握自己的命运，成为真正的赢家。罗红这种追求卓越、永争第一的精神溶入好利来成长过程的点点滴滴，成为好利来的最重要的核心价值观之一，时刻激励着所有好利来员工用最高的标准来要求自己，不断进取。
罗红还认为，一个企业家应该弄清楚一个问题：是做机会还是做事业。做机会，看重的是眼前的利益；做事业，必须把消费者的利益放在首位。好利来做的是长久事业，因此，要踏踏实实地诚信经营，给顾客提供真正有价值的商品。
所以，罗红对品质的追求近乎偏执。
1992年，在兰州开店的第一个中秋节，也许是宣传得不够，好利来生产的高档广式月饼只卖出了一半，余下的未能按保鲜期于中秋节前卖掉。虽然市场上有不少的商家为了减轻损失，仍然在折价销售过期的月饼，或者将月饼馅料加温后改做其它点心，但为了保证奉献给消费者的永远是最优质的产品，也为了好利来的信誉，总裁罗红力排众议，斩钉截铁地决定扔掉这些月饼，公司承担损失。总裁亲自领着员工，拉了三汽车的月饼，在兰州的黄河大桥上，一箱箱地将月饼倒进波涛滚滚的黄河，争相赶来观看的市民，一个个目瞪口呆。
2001年月饼之战中，好利来备好了自己的武器——“粟米月饼”。好利来从美国进口了一批优质玉米作为原料，并特意保留了玉米的颗粒，以保持玉米天然的清香与口感。然而，产品刚上市，就有几位天津的顾客因为不了解产品特点而投诉月饼中有玉米皮。罗红立即做了一个惊人的决定：已生产出的30多万元粟米月饼全部停止销售，发放给员工作为福利。同时立即重新研制粟米馅料，将玉米磨碎成面后制作出样品给消费者品尝，直到消费者满意为止。令旗到处，三军奋勇， 30万元的成品立即全部停止销售。三天之后，新的粟米月饼面市，并终于得到了消费者的认可与青睐。
同年中秋之后，刚建成的、令同行羡慕不已的现代化沈阳月饼工厂却被罗红宣布废弃，全部推翻重建，引进国际先进设备与最前沿的环境管理，将无菌食品工厂的概念从想法变为现实。2002年，罗红有更大手笔，投资1。5亿的国内最大的现代化无菌食品工业园在京落成。
这么多年，罗红在品质方面的投入无法计量。
2·把握致胜的关键———销售终端、管理、品牌
企业家的特质是富于远见，能洞察形势。
罗红看到的第一个事实是，只有建立属于自己的销售终端，才能将命运尽在掌握之中。从创业之初开始，他便意识到：直扑销售终端的网络建设，将会形成企业最有效的资源。在众多消费品厂商烦扰于各种渠道的层次划分与选择，以及因现金流转障碍而百般头痛时，罗红已默默地在各个城市占据了一个又一个黄金口岸，利用好利来高速的现金流编织着越来越密、越来越大的零售网，在企业高速成长的时期，没有欠款的困扰，没有因依赖于与他人的合作所带来的纷争。十年后的今天，遍布50多个城市、300多家专营店的强大零售网络，已成为好利来最强大的优势与前进中最坚强的后盾。
企业要实现可持续化发展，必须具备差异于对手的种种优势。而对手最难以模仿的东西，才是真正的核心竞争力。在长期市场竞争的历练与摸索中；好利来核心竞争力的塑造从技术到品质，到服务，最终扩展到系统化的管理，并在连锁扩张中不断克隆与创新着独特的管理模式。罗红有着自己的理论：企业经营的第一层是产品经营， 第二层是资本经营，第三层则是一种管理的经营，将来，独创的好利来式连锁管理模式将是最具竞争力的产品。
发展到一定时期的企业仿佛都要经历一次企业大病。巨大的成功往往会成为傲慢、惰性滋生的温床。在迅速的扩张与高额的销售增长稳定到一个平台之后， 20世纪末的好利来开始出现了一些病症：机构臃肿、管理效率低下、信息传导的缓慢与失真、反应迟缓等等。更令罗红担忧的是：跟随他打天下的元老与功臣们在舒适的环境中开始进入一种精神的疲惫期，斗志低垂，并且陷入种种管理与思想的误区。怎样才能扭转这种局面，同时又能重新燃起创业的激情呢？罗红在经过一段痛苦的思考与摸索后，在1999年毅然决定拆分好利来的股权，将好利来划分为若干个片区，并将各片区的连锁店资产分别奖励给几位创业的功臣，由他们担任各片区的所有者与经营者，遵守好利来统一的企业文化、经营理念与管理模式。
从航空母舰转变为联合舰队，减少了管理的层级，极大地激励了核心层，提高了好利来的灵活性与应变能力。这一次巨大的改变完成了好利来历史上最具意义的凤凰涅磐，并给好利来注入了新的动力源泉。
饼店业由于劳动密集型与技术手工化的行业特点决定了其管理的复杂性，很多资金与技术实力雄厚的海外同行在困扰于如何解决跨地域的管理难题时，罗红已将撒遍大江南北的300多家连锁店尽在掌握之中。
罗红认为， 企业的品牌
