谁说大象不能跳舞？(选载)-第7节
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大客户之一这一事实。我们每次都得从头开始，他们关注的是自己的得失，全然不顾同美国运通公司的全球伙伴关系。
产品的状况与此类似。美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。这是一件相当麻烦的事情，但是IBM似乎并没有从全球的观点来为它的客户考虑，也没有将自己的技术观点建立在客户需求的基础上。
我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极寻求增加自己的资源和利润。比方说，亚特兰大的一个银行客户希望IBM提供一套小额银行业务的解决方案，而无论这些优秀的银行业务专家是在纽约还是在芝加哥，当地的IBM老板都会忽视这些资源并使用自己的员工（有一天，我在阅读财经新闻的时候，发现IBM亚拉巴马和密西西比贸易区向媒体公布了各自的盈利状况。这使我大为震惊）。
每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外，例如在欧洲，由于有2。3万员工的支持，其权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的区域必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，我们就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通；IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。
第一部分 掌舵领航打造一家全球企业（2）
打破地域分割各自为政
我向IBM地域分割各自为政宣战了，我决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。我们为当时的花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而
且花旗银行在此后的10年中也成为了大多数金融机构的楷模。
有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，我们已经准备好推行这一新举措了。我们以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团。我们给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理的反应是迅速和可以预见的：“这绝对行不通。”而且还有：“你会毁了公司的！”
我绝对不会忘记我与当时大权在握的IBM欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。在去欧洲访问的过程中，我偶然发现欧洲区的员工收不到我定期寄发给全世界IBM员工的电子邮件。经过一番调查之后，我们发现原来是欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了我发送的信息。当我问他原因时，他的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。”还说：“这些语言也很难翻译。”
第二天，我就把他召集到了纽约阿蒙克。我向他解释说，他并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM。从那天开始他就再也没有拦截过我从办公室发送的信息。他一脸的不快，点着头逃也似的离开了我的办公室，他是绝对不会采用新全球机构的战略的，果然，没过几个月他就离开公司了。
尽管我们是在1995年年中就已经开始执行新行业结构战略，但是，至少是在3年以后，该战略才完全得到接受。地区负责人固守老体制，有时候他们的理由是认为新战略会造成难以控制的局面；而更多的时候则是认为新战略有悖传统。
我们需要对资源、体制以及程序做大规模的调整，以便让新体制能够发挥作用。制定一个机构规划是容易的，但是执行并且是执行好一个计划却需要3年的艰苦努力。
我绝不会忘记欧洲的一个特别固执的—而且是善于捏造的IBM国家区域总经理，他就是拒绝承认，在他所负责的国家中大多数IBM员工都已经开始加入新的编制并向全球领导人直接汇报工作。
每当新的全球性领导人走访他的新团队的时候，国家区域总经理（GM）都会纠集一帮忠于自己的人，让他们充当新领导走访的对象，并对他们说：“今天你们在座的都是数据库专家，那就谈谈数据库吧。”或者在第二次走访时，这位总经理又会对他纠集来的一帮信徒说：“今天你们都是保险行业的专家。”我们最终识破并结束了他们的伪装。
第二部分 战略决策IBM简史（1）
在我阐述新IBM是如何建立起来的之前，我想，对IBM是如何成长为一家巨型公司（在20世纪90年代早期之前）以及又是什么因素导致它以惊人的速度衰落（至少是我的观点）等问题，有一个大概的了解，是很有必要的。
公司的起源要追溯到20世纪早期。那时候，老托马斯·J·沃森合并了几家小公司，成立了“国际商业机器公司”。20世纪前半叶，IBM的“商业机器”包括广泛而大量不相关的系
列商业产品，从刻度尺、奶酪切片机，到钟表和打字机。最重要的问题是，在大多数人尚不知道什么是电脑之前的很长一段时期，IBM就已经是计算方面的先行者了。公司早期的电子制表机和打卡设备，已将计算渗透到了商业、学术以及政府部门。例如，20世纪30年代，美国联邦政府就挑选IBM作为帮助政府启动和实施“社会安全体系”计划的公司，这标志着它的一个巨大的成功。
主机的发明
和亨利·福特、约翰·D·洛克菲勒以及安德鲁·卡内基一样，托马斯·沃森是一个强有力的、家长式的领导人，他在自己公司的各个方面都打上了自己的印记。他的人生观和价值观—努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活，界定了IBM的公司文化。由老沃森而起的家长式管理，既是公司的一笔财富，也是对公司的一个挑战（在他去世后的很长一段时间都是这样）。然而，这也使得IBM在经济大萧条后成为了迫切需要工作安全和公平待遇的劳动者所向往的地方。
IBM所发生的转型从很大程度上说是从小沃森开始的。1956年，小沃森接替其父，担任IBM的CEO，他大胆地将IBM—乃至世界带入了数码电脑时代。
关于这一时期的事件有很多相关的报道，这些报道介绍了小沃森是如何“以整个公司为赌注”，开始启动一个叫做“S/360”的具有革命意义的新生产线—IBM大获成功的主机系列最初的名字就叫“S/360”。
S/360对于IBM的意义以及它对计算领域所产生的巨大影响，就相当于Windows操作系统对于微软公司的意义以及其对于个人电脑所产生的革命性影响。S/360和Windows一样，产生了一个时代—一个IBM主宰了将近30年的时代。实际上，20世纪60年代至70年代的IBM，与80年代至20世纪90年代的微软之间有着巨大的相似性。两家公司都抓住了重大的技术革新，并给市场带来了全新的顾客群；两家公司也都建立了自己在市场中的主导地位并从中大获其利。
从IBM来看，重大的技术革新来自于集成电路的出现—就是我们现在所谓的半导体芯片。当然，集成电路并不是IBM发明的（就像个人电脑也并不是微软发明的一样），但是，沃森及其同事却看到了集成电路技术的重大意义。在没有出现集成电路之前，电脑是庞大的、需要占满一间屋子的机器，而且功率不够，可靠性也差，但价格却十分昂贵。有了高密度的集成电路，许多这样的问题就都解决了。与传统的用大量的精密元件建造电脑不同，集成电路可以将这些精密元件最小化并集中安装在一块小芯片上。
IBM带给市场的新产品就是全兼容电脑和计算机外围设备的第1代产品系列。尽管，今天听起来，这很难想像是一个具有革命意义的事情，但在多年前，这的确还是一个全新的概念。没有S/360之前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一，其他与之差不多的公司有：巴勒斯公司、通用自动计算机公司、雷明顿…兰德公司（Remington Rand）、美国国立现金出纳机公司、美国无线电公司（RCA）、通用电气、霍尼韦尔公司以及斯佩里公司（Sperry）等。
每家公司的电脑都建立在一定的技术基础之上。它们之间不会相互合作，即便是同一家公司，每个电脑系统也都有自己的计算机外围设备—例如打印机和磁带机。这意味着，如果顾客想让某台电脑升级或者想利用某些新技术，他们就不得不全部抛弃自己所拥有的硬件和软件设备，重新购买一台电脑。用今天的行话来说，就是他们不得不“剥离和替换”所有的东西。
S/360代表着一种全新的方法。首先，它是用现代而高性能的集成电路建造而成的。这将使它同时具有更强的功率、更大的可靠性以及更低的价格（与市场上的所有同类产品相比）。它将成为电脑家族的一分子—从非常小的处理器到非常大的处理器都可以用上它，以便让顾客能够在他们认为需要的时候轻松地实现升级。为某一个处理器所开发的软件可以在任何一个S/360处理器中运行。所有的计算机外围设备—打印机、磁带机、读卡机等，也会和家族中的任何一个处理器兼容。对于客户来说，S/360就是一个神来之笔；对于IBM的竞争对手来说，它就是一个致命的打击。
当然，S/360的发展远景规划是一回事，而真正使它成为现实则需要一个长期而艰苦的努力过程，差不多相当于登月计划一样艰难而漫长。其花费也差不多赶上了登月计划的开支。小沃森在回忆录中指出，该系统的研制所需要的费用比曼哈顿计划的费用还要
多—大约是50亿美元（而且还是20世纪60年代的美元）！
第二部分 战略决策IBM简史（2）
“以主机为中心”的成长历程
尽管研制该S/360使得IBM承担了巨大的风险和巨额的开销，但是，它也将IBM送入了一个全新的系列业务领域，并为公司开发出全新的系列产品生产技巧和技能—所有这些，直到1993年我加盟IBM的时候还在以这样或那样的形式存在于IBM之中。
IBM不得不进入半导体行业。为什么呢？因为那时还没有半导体业务。IBM不得不大量投资研究和开发以发明出全新的S/360所要求的新技术。这不是一个偶然事件，而是IBM研究历史上的最为激进的时期，在这个时期，IBM的科学家和工程师们发明了内存芯片、关系数据库、诸如FORTRAN这样的电脑语言，并在计算机材料科学、芯片平板印刷以及磁记录等方面也取得了重大的进展。
1990年我们是如何最终成为了世界上最大的软件公司的呢？因为，如果没有一个操作系统、数据库、程序转换系统，或者软件工具以及程序语言，我们的S/360就没有用武之地。
甚至是销售人员也不得不有所改变。S/360要求一支非常内行的、专家型的销售人员队伍，以便能帮助顾客转换重要的商业程序—例如财务、员工以及库存管理等。传统的销售人员已经不再能胜任这些工作了。公司不得不设置一个产品服务和维修部门以及一个顾客培训及教育分部。
别忘了所有这些—硬件、软件、销售以及服务，都是专门与S/360相配套的。无论是现在还是过去，尽管IBM都被认为是一个拥有数千种产品的综合性公司，但我要说的是，直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家单一产品的公司—即只生产主机的公司，其他一系列的价值数十亿美元的产品都只不过是围绕主机产品而建造起来的。
而且，主机产品也是公司的金矿。IBM在计算市场上的份额是呈火箭式上升的，竞争对手猝不及防，许多障碍也就都随之消失了。公司的年收入从1965~1985年一直以14％的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长—大约是�
