谁说大象不能跳舞？(选载)-第10节
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结果是，驾驭DRAM的浪潮，成了我们进入技术构件市场的通行证。我们是1999年退出技术构件市场的，但那个时候DRAMs已经引领我们进入了该市场细分的大门。现在，潜在的客户不再会担心我们作为技术构件供应商的可靠性，以及我们是否是真的在进入这一业务领域了。
我们已经准备好在技术构件业务领域中抓住即将出现的机会：我们所讨论过的计算时代的变革，正推动着芯片行业的战略基础发生根本性的转变。
正如我已经讨论过的，这一行动将由互联网接口设备的激增、数据和事务处理容量的爆炸性扩展，以及通讯设备的持续扩建而得到推动。而所有这一切都会带来对芯片的需求大增—令我们十分高兴的是，这些芯片还将与那些用在个人电脑上的形似处理器的芯片之间，有着根本的区别。
在这个新计算模式中，价值将转移到那些大型的、幕后的处理器芯片上。在遥远的未来，人们对特殊设计的芯片将会有巨大的需求，这种芯片将可以进入数百万甚至数十亿接口设备和数码应用程序之中。在不久的将来，人们还会对能够进入网络和通讯设备中的芯片产生大量的需求。
这是一项高级开发，它不仅能让大型技术公司重放光彩，也能为那些重要的和必不可少的引导性投资活动带来利润。在随后的4年里，IBM技术集团从一个无名小卒发展为定制微电子领域中的老大。我可以高兴地说，PowerPC微处理器已经在这里经历了它的复兴历程：悄悄地重新成为一个更为简便、更为便宜和更为有效的处理器，它可以用在包括游戏操台等一系列范围广泛的客户应用程序之中。只要看一下IBM公司2001年和索尼公司以及任天堂公司（Nintendo）所签订的合同，就可以知道IBM生产智能型设备的潜力，比2000年个人电脑行业的总产量还要大。
其结果—也是重要的一点，就是IBM现在已经开始在电脑行业以外的业务领域成长中实现了盈利，这在IBM历史上可是头一回。而且，这种多种经营的方式并没有使我们偏离我们的核心技术领域，我们只是把这些核心技术扩展到了一个全新的市场之中。
我们的技术集团仍然是一个年轻而具有开拓精神的团队。我们尚不能宣布我们的第3个战略业已取得成功。这是一项未竟的事业，剩下的只能由我的接班人来完成了。
无论如何，尽管我们的技术集团战略的经济效益尚不平衡，但是，该战略对IBM的支撑作用是强有力和具有巨大潜力的。首先，如果你认为应该围绕着核心竞争力和独特的优势建立一个大型机构的话，那么开发IBM技术宝库就是在为公司提供一个特别好的发展机遇。
其次，当时的事实证据也是相当明显的，那就是：有两家公司已经在过去的10年里，在技术构件领域分享了IT行业中最高的市场利润—这两家公司就是微软和英特尔。当然其中有一家公司是因其绝对垄断地位而大获其利的，但毫无疑问，围绕着为市场提供基本的计算基础设施这一战略，已经被事实证明是业内最成功的业务经营方式。
第二部分 战略决策战略决策反思
当我回顾曾下的战略赌注，以及这些战略在过去9年中是如何发挥作用的时候，我就会有一种矛盾的心情。从一个层面来说，IBM已经发生了如此巨大的变化，但从另一个层面来说，IBM好像又没有什么大的变化。
如果你给1993年和2002年的IBM业务量拍一个快照，你会发现，乍看起来，两者之间少有变化。因为10年前，我们就已经拥有服务器、软件、服务、个人电脑、存储、半导体、打印
机以及财务软件等业务，今天，我们仍然还有这些业务。当然，这其中有些业务已经获得了巨大的成长，还有一些则得到了重新的关注。但是，我们也从一些业务领域中退了出来，而且，我们也没有进行大的购并活动以进入全新的行业之中。
我的观点是，公司拥有的所有成功所必需的资产都各就各位了。但是，在过去，所有的业务领域—硬件、技术、软件甚至服务领域，这些构成一个商业模式的组成部分的业务领域的生产能力，都远远地落后于市场现实的步伐了。没有人再像40年前那样认为S/360主机业务模式是优秀的和正确的了，而且，到了20世纪80年代后期，该系统已经彻底过时，完全不能适应客户、技术以及竞争对手的变化了。
所需要采取的应对措施是简单明了的，但要胜利完成这些任务却也是相当艰难和充满风险的。我们必须把我们的业务、产品以及员工从自给自足和不受外界影响的隔离状态中拉出来，并让他们在现实世界中也能生存下去。
在技术层面上，正如我所描述的，这需要完成一个几乎不可能实现的任务，即把我们的整个产品线—我们所有的服务器、操作系统、中间件、编程工具以及芯片等都从专用转变为开放式的产品设备。仅这一项任务就足以杀了我们。IT行业的许多公司都试图从自己以前的专用产品供应方式中跳出来，但却很少有公司能够成功地完成这一任务。
这不仅是一次采取和支持一系列的工业标准化规范的技术决策问题，对于IBM来说，打破我们过去的专用制度，等于就是对公司具有历史意义的传统业务的一种背离；就是意味着进入一个竞争性的场所，在这个场所中，我们将对所有的来者保持开放的态度。
这种让公司的经济模式发生突变的做法可能会是灾难性的。在IBM，它意味着毛利润的下降以及一系列的变化，意味着我们不得不在不影响效率的情况下努力降低我们的成本结构。
然而，这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在于它所要求的文化变革—数10年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数10万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。而且，你还要面临这样的挑战，那就是，要让这些员工都能够在现实世界中生存、竞争和成功。这就相当于你在笼子里喂养一只狮子一辈子，但是有一天，你却突然要教会它在野外独立生存下去。
这种文化巨变并不会因为高层经理的一个裁决就可以发生的。正如我所发现的，我不能仓促地做出这样的决策，也不能改变人们的行为方式。无论如何，这是IBM改革中最为艰难的部分，而且那时我曾经认为这是一个不可能完成的任务。
第三部分 IBM文化论公司文化（1）
如果是在20世纪90年代初期，当一个人看见或者听到“IBM”时，他会联想到什么呢？或许是“大计算机”、“个人电脑”或者“ThinkPads”。但同时，他们也必然会想到“大公司”、“保守”、“严格的管理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。
十分有趣的是，后面这些联想并不是指IBM的产品或服务，而是指公司的员工和公司的文化。IBM或许在这一方面是独一无二的，那就是，公司的文化和公司所制造、销售的产品一
样出名。即便是在今天，如果你听到或者一想到“IBM”，你也会很快地联想到IBM的员工和企业类型（希望是积极的方面），而不是它的电脑或者软件。
我已经在3个不同类型的公司中担任高级经理超过25年
了—在此之前，我还做过多年的公司发展顾问工作。直到我加盟IBM之前，我或许都会告诉你说，公司文化只是公司成立和成功的几个重要的因素之一—其他的因素还有愿景、战略、营销以及财务等；我或许还会将对我的公司起作用的企业文化划分为积极的和消极的两个方面（“积极”和“消极”都是从它是否能够推动企业在市场中获得成功的角度来说的）；而且，我或许还会告诉你，我可以影响或者改变公司文化发挥作用的方式。
这些加盟IBM以前的想法都是正确的，但是，在IBM公司，它们就都不是正确的了。
在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理—实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织—无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功！
你或许和我一样也发现了多数的公司都在用相同的语言谈论着它们的公司文化—杰出的客户服务、追求卓越、团队合作、为股东盈利、为公司的行为负责以及正直和诚恳等。但这些价值观并不一定都在所有这些公司中转化成了相同的行为方式—员工是如何真正地去做他们的工作的、员工之间是如何实现交往和互动的以及他们的动机是什么等。这其中的原因就是，就像民族文化一样，多数真正重要的规章并未被写得到处都是。
你也可以很快发现—有时候可能就在几个小时之内就可以发现，什么是公司文化所鼓励的或反对的、什么又是公司文化所奖励的或惩罚的。你也可以很快发现，某种公司文化奖励个人进取呢？还是奖励团队合作？或者，某种公司文化是看重承担风险的精神呢？还是更看重在公司中形成一种默契？
关于文化是如何在大型组织机构中形成和演化的这一问题，我有这样的一个看法：成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。
当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的—即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。
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第三部分 IBM文化论公司文化（2）
基本信仰
老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到体现，并几乎已经成为IBM的部分DNA—从家长制管理到严格的股票期权计划、从公司聚会中不允许喝酒制度到主张雇员是已婚人士制度。
作为一名白手起家的企业家，沃森的个人经历给公司带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升平等以及工资待遇平等之前很长一段时间里，IBM就已经连续数10年在这些方面成为行业中的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见不到的。IBM的员工都很忠诚—他们忠诚于他们的公司，也忠诚于他们公司的所作所为。
而且，IBM的公司文化还有更为显见的和更知名的（而且在现代人的眼里，也几乎是老套的）符号象征—从公开的庆功仪式、公司歌曲到着装规范。IBM几乎把公司的概念首次演变成了一个几乎包括员工生活的所有方面的地方，而且，它也以同样的方式来看待它的客户。
当然，有点常识的公司及其领导人都知道，一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。沃森也意识到了这个问题，而且他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”：
* 精益求精。
* 高品质的客户服务。
* 尊重个人。
将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是）。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨—极少有公司能够如此深入广泛地贯彻这些宗旨。
在很长一段时间里，这些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自
