做大-第9节

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，表现出了旺盛的发展势头。截至2000年底，我国这类中小企业达8万家，职工总数487万，年技工贸总收入10380亿元，纳税555亿元，几年来经济规模以每年30％至60％的速度增长。创新基金的启动进一步强化了中小企业的技术创新优势，截至2000年6月，它共为中小企业立项1281项，安排基金9？郾68亿元，支持了一批技术含量高、创新性强、市场前景好的项目，有力促进了高新技术成果的转化。　　　　
　　　　中小企业整合经营战略的实施　　　　
　　　　未来企业的最大变革将在于组织结构的变革，企业必须突破原有实体组织界限，由竞争走向合作，共同创造价值，共同提高竞争力，管理方式和经营策略等革新都将以组织结构变革为基础。而整合经营模式本身则是一种组织结构变革的先进理念，中小企业必须做好准备，迎接整合经营浪潮。　　　　
　　　　1？郾强化核心竞争力。整合经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合，所以，中小企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个方面都具有竞争优势。所以，这就要求企业要做到“有所不为而后有为”，不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本企业则集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是中小企业成功实施整合经营战略的前提，因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界已成共识。由“广而泛”向“专而精”的战略转移已是大势所趋。　　　　
　　　　2？郾对非关键业务实行外包。从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，将之实行业务外包策略。业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这不是核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它外包给世界上最好的专业公司去做。在该模式下，存在着“核心企业”和“专家企业”两类企业，中小企业一般属于后者。　　　　
　　　　业务外包使核心企业的整体运作更有效率，而其所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可省去一些巨额投资，使企业能在最短时间内对市场做出的反应更为敏捷有效。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。中小企业也可以通过这种方式，把某些经营环节“整合化”，如品牌策划、市场营销、设计开发、制造、售后服务、人力资源管理与培训，甚至也可以是行政办公、财务管理等，如目前已出现E－CFO（在线首席财务官），使得企业可以通过Internet理财。　　　　
　　　　3？郾承接外包业务，做好“专家企业”。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。例如，有4万家中小企业与福特汽车公司建立了各种协作关系；各有3万家中小企业成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”；而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品，70％的零部件是由中小企业制造的。　　　　
　　　　中小企业应首先集中精力做好“专家企业”，因为这不仅省却了大量资金和人力，还能有稳定的销售渠道，为企业长远发展积聚资本。更重要的是中小企业在做“精”的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。　　　　
　　　　中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：①通过市场贸易；②承接外包业务。其中承接外包业务方式用得最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。　　　　
　　　　中国大多数企业创业时，伙伴之间是一种“哥们”关系，当公司越来越大，这种人际关系式的管理就行不通了。　　　　
　　　　4？郾组建战略联盟。战略联盟特征主要体现在当其达成共同利益目标时，可以快速组合，作为一个整体参与市场竞争；当其共同目标不存在时，各成员企业可迅速散伙，且不会带来太大的损失和风险。战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。中小企业战略联盟的显著特点更多的是联合行动，即：在不否定独立经营的前提下，组合成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，以促进联合企业不断提高经济效益。其实现形式有两种：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　集群化组合。对那些分散在城市居民区内的同行业中小企业，为有效解决工厂拥挤和环境污染等问题，可联合起来购地另建组成新的工业区或商业区。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　联盟组合。这是一种由不同行业的中小企业组织起来的联合经营体，主要就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合，使人才、资金、技术、信息均不充足的中小企业能互享彼此优势资源，取长补短。　　　　
　　　　5？郾平衡投资。平衡投资主要是指少数股权参与，通常与某项技术研究合同相联系，特别是指一家大型公司与一家具有高技术开发能力的中小企业以参股形式投入技术开发所需的风险资本，以换取技术开发成果的分享和使用权。这种股权是不改变合作双方的独立身份和地位，一旦技术研究合同期满，股权即可与专利两清，一方面取得技术，一方面收回股权。　　　　
　　　　6？郾技术交换。企业间可通过技术资料分离、互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的技术内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。如飞利浦公司1992年宣布向日本的Marsushita公司提供其研制的数码盘技术，而后者则向飞利浦公司开放有关家电和记录装配方面的先进技术。由于战略得当，两者的业绩都得到了提升。这对已有竞争优势的中小企业解决技术创新不足难题是一个可行的途径。


第二部分　从跟着感觉走到科学决策第14节　　如何进行科学的目标管理

　　　　目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量化为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。　　　　
　　　　通过目标管理可以使公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入；目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。　　　　
　　　　如何进行科学的目标管理？　　　　
　　　　目标设定　　　　
　　　　设定目标，可分准备、会谈及填写目标工作单等步骤。　　　　
　　　　1？郾主管的准备　　　　
　　　　●　　　　
　　　　将本单位目标分项举列。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　分析本单位各部属工作能力。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　分配各部属工作项目与数量。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　将模拟目标交相试探、调和，平衡、修正各个人负担工作与工作量。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是否具体，各部属工作分配是否平均。　　　　
　　　　2？郾举行会商座谈（会商方式）　　　　
　　　　会商形式有直接面谈和间接会商，间接会商是由主管先行将模拟项目征询意见，通过集会填表形式与部属会商。会谈时应注意下列几点：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　环境安静舒适，不受干扰。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　态度诚恳亲切，气氛轻松愉快。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　保持平等互助立场。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　倾听部属发言，不打断，不争辩，不质疑。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　适当地称赞，诱发不善言辞者多发言。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　说明为何选定这些项目，为何决定这些数值。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　指出个人担任的工作。


第二部分　从跟着感觉走到科学决策第15节　　建立体系

　　　　●　　　　
　　　　个别讨论工作细目、执行方法、一般条件、授权范围以及如何达成目标的途径。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全了解与信任。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　填写目标工作单。目标工作单填妥后，各级主管应将本单位所属人员的分项目标图解，通告全体周知。平时在大家容易看到的场所张贴本单位重要目标告示，并将各期实绩以图解形式表现出来，以促进目标的达成。　　　　
　　　　4？郾设定目标的依据　　　　
　　　　总目标的设定以公司核定的年度事业计划及营业预算暨公司决策层指定事项为依据；单位目标的设定应根据总目标、上级指示事项、职掌任务等事项为基础，由上下两级人员共同商订。　　　　
　　　　5？郾设定目标的基本原则　　　　
　　　　●　　　　
　　　　上下阶层目标应相互连贯，次级目标应为完成上级目标的手段，并符合具体、确实、可行的原则。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　目标的衡量基准需标明数值，无法以数值表示的，要以文字叙述所完成任务的标准、期限或手段。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　目标需标明开始及完成日期，并应注明追踪期间及各期预定绩效标准。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　各项目标需注明达成目标的横向配合条件，包括外在因素及内部各有关单位的配合。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　各级个别目标的设定，应记录于“目标工作单”。　　　　
　　　　6？郾目标工作单的用法　　　　
　　　　目标工作单是实施目标管理制度的工具。目标经过主管会同部属商订后，便应填写目标工作单，作为执行工作、追踪与检讨成果的依据。目标工作单应备一式二份，主管与部属各执一份。逐期追踪，纠正偏差，以及期末检讨与考核都可应用此项目标工作单。因此目标工作单是目标管理整个过程，自计划、执行、控制、考核等各阶段的综合体。　　　　
　　　　目标工作单应将工作项目，衡量成果的标准，工作进行计划与方法，所需执行的条件，各期进度与分配量每项逐一列入。将来考核绩效，则凭实绩对照预定数，绩效高低便一目了然。　　　　
　　　　建立体系（计划）　　　　
　　　　配合总体目标项目设定的各级单位目标与个别目标，须与总目标相互连贯与呼应，配合单位个别目标设定的各级主管目标，亦应与单位目标相互连贯与呼应，并配合组织系统编制“目标体系”。　　　　
　　　　过程的追踪（执行）　　　　
　　　　目标以及达成目标的条件订明后，如何达成目标，如何选择手段，如何进行目标管理分成负责，这些问题需要大胆地委付部属，主管就转而做综合管理及重点管理工作。兹分述如下：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　基于授权原则，部属要在自我统制下进行工作。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　公司的方针，主管的构想，以及凡是与部属工作可能发生关系的消息要尽快地提供部属。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　部属应于每个重要阶段自动地提出报告。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管与部属之间要存在着挑战与应答的严密关系。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　例外事项由主管与部属共同处理。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管要负责为部属解决疑难问题。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管负责主动地调整整个业务的全盘对外关系。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　筹划追查的办法。　　　　
　　　　成果的评估（考核）　　　　
　　　　●　　　　
　　　　部属自己判定期间内的成果。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　把必要事项记载于目标工作单后提出。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　上级主管对部属所提出的目标工作单进行检查后，以单为基础，与部属进行个别商讨，实施指导。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　修正后的目标工作单提送上级。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　如果为了反映人事考核或晋薪奖金的核定参考而需要比较