做大-第28节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2．推行三级物流管理体系
物流总成本包括实现物流需求所必须的全部开支。企业展开物流工作，必然会发生成本问题。无论用怎样的方法去衡量成本，都不能不识时宜地一味降低。为了满足顾客需求，必要的成本开支也是必需的，否则，转运的及时性和作业的可靠性均无法保障。现代物流不仅要重视企业生产设施的转运成本和产品的储运成本，而且更应重视整个供应链过程中用于物流管理的支出成本。
现代物流与传统物流的一个明显区别是信息的双向性。从20世纪80年代迈克尔·波特提出的价值链管理发展到至今的供应链管理，扩大了企业经营生产的内涵，并延伸了管理的战线，使现代物流包括与整个企业业务活动相关的各种管理行为，涉及企业经营的每一个领域。传统的物流是单一向产品实体的物资流动，实际上只是一种商业行业的物流活动和销售物流活动，连接生产与消费的媒介手段。而现代物流由于信息的双向性流动使得现代企业活动充分活跃起来，各个供应链环节上的不同组织在短期时间内，卓有成效地创造着和传输着大量的社会财富。
（1）大库与小库的关系
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于市郊的大库。中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。每天都要从大库调货七八趟。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一个7000～10000平方米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，配送中心要能充分发挥其作用，每个地区分部需有7～8家连锁店。
600～700平方米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送回配送中心。当然，这都是严格按公司的流程规定操作。国美各地连锁店负责物流的经理与前面提到的门店经理工作程序一样，一般按此前2～3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的1～3辆3吨货车完成。
（2）“大库”管理方式
配送中心管理的基本要求有6点：①建立健全商品账目，按类别记账管理，认真填全账上项目；②库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率；③所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；④库房商品分类别由专人负责，责任落实到人；⑤库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾；⑥不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。
面积在1500平方米以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。这就是国美对配送中心设置的要求。
（3）配送中心三级管理体系
国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理———库管员———库工。
配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级———库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是：依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；合理安排配送中心人员的工作，制定配送中心的日常工作制度，严把出入库关；组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案。
库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工是：建立健全库房商品账目；严把出入库手续，即依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续，负责库存商品的码放工作，安排库工的日常工作；妥善管理残次商品，及时上报经理；做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全。
库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是：负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。
随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有的环节控制得更严，杜绝漏洞。
既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，那么一系列运输过程中，损坏、残次商品便不可避免。国美对残次商品有一整套控制制度，主要是在送货、进货环节上控制。公司规定：①各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心。②配送中心和各门店在从厂家进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录。③进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明。④在装卸过程及商品码放过程中严格控制。如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸。⑤商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜。⑥门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况．配送中心严格核对。
国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严格限定：各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。针对这个限额，国美又有一套奖惩措施与之对应。
国美的物流系统建设，开始尝试着借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制，在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；而在成都，则采取了与搬家公司合作的方式。
物流从来没有像今天这样在企业生产经营运作方面起着无可比拟的重要作用。而通信与计算机技术的发展也为现代物流，特别是信息流提供了一展风采的大好机会。信息流支持了企业的实物配送，生产制造的质量与时效，以及购买获取所涉及的安排材料、零部件、制成品存货，从供货商、制造商、仓库到零售店及顾客等全物流系统。信息流对于企业整个供应链上各环节的有效交流和作业协调提供了价值保障，使物流能够依照企业的战略目标和营销目标有序发展。
同时，信息流的及时性也成为企业预测决策计划行为的关键，使企业能够依照自身能力合理、科学安排物流或及时弥补，寻求外援。因为在物资流通领域，有关订单的规模、存货的适量、转运的时效和顾客需求的改变以及退货等都存在很大的差异，其中信息双向流动和信息的分离极大地促进了各供应链之间的作业协调。没有信息的双向流动和信息的有效性支持，物流系统将会失去方向，失去目标，浪费资源与能力。信息化系统把企业供应链上的各种具体物流活动和条条通路有机连接起来，使得企业的决策分析与计划、交易、保管、管理、控制等业务活动达成一体化系统效果。
正是营销模式、物流管理和信息管理的有机结合，造就了国美的辉煌。
第五部分 从库存采购到现代物流第45节 从外延增值到科技进步
案例：一个典型的外延增值服装厂
广东东莞MR服装公司是一家专事服装生产的台资企业；创建于1995年；生产各式茄克，防风、防水、透气服装，棉衣，运动装，滑雪服，航海服。按理说，利用台湾的技术、资金和市场资源，MR服装公司是很有发展前途的。然而公司董事长黄老板只看到东莞的廉价劳动力。为了榨取更多的剩余价值，工厂是从早上8点干到晚上8点，有时为了赶活，还要求工人加班到晚上12点，甚至于有时干通宵。给的工资是包吃包住300元/月。一上班，工厂铁门就锁住了，中途不许任何人进出。稍有不从，轻者扣工资，重者开除。
在这样的管制下，工人们自然没有积极性，都只把这里作为学习基本技能的跳板，稍稍学会一点就跳槽，留下的都是实在找不到工作的人。由于担心工人学会了就跑，公司更不敢加强员工培训，致使形成恶性循环，生产效益每况愈下，最后不得不关门大吉。
这是一种典型的外延增值的企业经营形式。
企业的发展包括两种途径：一种是外延式发展，通过绝对延长工人的劳动时间、增加劳动强度的形式，来加速资本积累；另一种是内涵式发展，通过理顺公司内部结构，以及科技进步，提高生产效率使企业得到发展。在资本原始积累过程中，外延式发展不可避免。但随着企业的发展，内涵式发展应越来越成为推动企业发展的最终要素，而不能一味热衷于“低级剥削”。
加速推进从粗放性经营向集约化经营的转变，从外延式发展向内涵式发展的转变；抓住机遇开拓市场，是中小企业的发展之道。生存离不开发展，企业要生存就必须改变停滞不前并不断萎缩的危局，寻求发展的方向。
苦练内功，提高企业素质
加强员工训练，提高员工整体素质
加强员工训练，可提升员工素质，建立起良好的企业形象，并且，在公司成长的同时，直接回馈到公司的营运及发展。
企业管理者的第一要务是延揽优秀人才，组织工作团队。组织工作团队只是创业的一环而已，企业管理者除了聘用适任人才外，还要在公司营运之后，通过员工训练的方式，让员工继续与公司保持同步成长。
员工训练可以说是增进员工生产力最有效率，而且最经济的途径。可惜，一般企业管理者都不予以重视，认为员工训练将耗费公司资源，在此，我必须提醒所有中小企业管理者，建立正确的观念，将员工训练列为公司的一种投资，而且，要重视的是投资后的产能要求。
员工训练有很多种途径和方式。中小企业不像大型企业拥有庞大资金和众多专业人才，大部分中小企业实施员工训练的方式不外乎聘请外界顾问，参加研讨会，到学校参加短期进修和研读管理书籍等。
上述4种方式，聘请顾问可说是花费最大，且最具风险性；让员工参加研讨会，在时间和金钱方面也是不小的投资，而且很难预测它的成效；鼓励员工参加学校开设的短期训练班，情形也大同小异。阅读管理书籍可说是最经济的途径，而且随时可翻阅参考。
不管企业管理者采用何种员工训练方式，重要的是，企业管理者一定要事后追踪，确定员工的学习效果能表现在工作上，包括新制度的推行、新计划的实施、新观念的建立和行为模式是否改变等。
以下是有关员工训练课题的经验：
●
以公司现有人力和专业人员，进行跨部门的员工交叉训练，对中小企业是最符合经济效益的途径。
●
中小企业应鼓励员工到大学接受与专长相关的课程教育，并由公司供应学费，如此可达到激励员工向上和树立良好企业形象的双重目的。
●
可以要求经验丰富的下游大盘商和中盘商，对公司员工就市场环境和行销进行在职训练，这类训练通常是免费的，而且效果良好。
●
要求公司员工在受训后，一定要对公司营运发展有正面回馈。
员工训练是公司发展的重要一环，特别是�
