做大-第27节
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我国的中小企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场竞争能力。
我国的中小企业发展物流一定要做好战略制定，必须突破地域、行业的局限性，以全国甚至全球为着眼点。只有这样，才能最大限度地抓住机遇，规避风险。在具体战略的选择上，首先应该以本地域为主要拓展市场，获得本地竞争优势，再辐射全国，并放眼全球。
2？郾重视物流系统的全面改造
中小企业在发展物流过程中必须制定详细的物流重组长期实施计划、发展策略，从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面去进行物流重组，逐步实现企业物流向供应链管理的“横向一体化”，降低供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的成本，最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。同时，物流是企业市场营销的基础，企业经营者在作物流决策时，应该把物流系统与营销战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。
现代物流区别于传统物流，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理、回收等功能有机结合在一起。国际上把现代物流称为一体化物流、供应链管理、销售链管理等等。我国的中小企业发展物流最佳的方式是以物流供应链思想为指导强化物流管理，积极运用有效策略，全新打造物流的运作与管理体系，重视物流系统的全面改造。
3？郾从服务角度做物流
现代物流在中国是一种新兴产业，根据国外对物流业的界定是归属于服务业。物流本身发展也是紧密伴随着企业经营管理理念的发展的。当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务，直至现在“一切为客户创造价值”的现代经营理念的时候，人们对物流的认识已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程。从企业经营和发展的角度来看，物流就是服务。我们不要想物仅仅是商品，这是很实质的。服务也是物流的“物”。物流为企业提供的是一种服务，而“服务实质上也是一种产品”这一点，却经常被人们忽视。人员要如何调度才能令顾客满意，这也是物流。物流可以包括运输，仓储，但最基本的是要为顾客服务。顾客想要什么，它就可以提供什么样的服务。物流是不可能单独存在的，它一定要看有什么样的商流，就有什么样的物流。
中小企业发展物流必须从服务角度出发，必须树立新的管理理念，树立客户需求至上的理念。这就要求中小企业改变以前以规模效益获得经济效益的主要思想，而应该建立适合于需求多样化的新的服务，甚至实现客户化定制物流服务。中小企业发展物流一定要有强烈的服务意识。
重视物流人才的培养
由于市场消费需求的个性化发展，中小企业的产品和服务质量越来越依靠物流配送体系解决时间和空间的供求矛盾来满足消费需要。离开了现代物流就没有真正的服务质量，企业需要进一步提高服务能力和质量，而这些都必须要有高素质的物流从业人员来实现。中小企业发展物流必须重视物流人才的培养，只有拥有高素质的物流人才，才能够更加有效地提高服务质量，实现迅速提升品牌形象，赢取市场消费者赞赏，以促进企业快速发展。为此，中小企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才；建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰；加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才；开辟独立的科研课题，提高科研水平和培养科研人才，为物流的发展提高理论支撑程度。
选择适合自身的物流模式
随着市场经济的发展，传统物流逐渐向现代物流转变，但并不是统一模式。中小企业物流的发展“只有发展和不断优化的趋势，没有既定的现行模式”。经验可以采纳，但必须根据企业、行业的具体特色制定出“适合企业自身需要的物流解决方案”，才有利于中小企业物流平稳、健康发展。不同企业乃至不同顾客对物流的具体要求不尽相同，各有其侧重点。物流系统，没有最好的，适合自身企业实际的就是最有效的。不同的企业需要有不同的物流配方。
中小企业要科学地推进企业物流管理的建设与企业物流的重组，必须按照企业物流发展的一般规律，认真分析企业生产、经营、管理现状，以科学的物流理念指导思维转变和物流重组———根据企业的物流实际，参考企业长远发展目标，合理选择企业物流改造切入点，循序渐进推进企业物流建设。
不断创新，积极进取
21世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。创新，是企业进步的灵魂，是中小企业发展物流取胜的重要手段。中小企业发展物流惟有不断进行产品创新、服务创新和市场创新，才有可能立于不败之地。现代企业的竞争优势在于技术创新、管理创新和服务创新，企业自身的情况不同、所处的发展阶段不同，所采用的创新模式也不相同。
中小企业在企业创建时期，物流管理创新是企业快速积累资金的捷径。
与其他企业形成战略联盟
物流联盟就是以自身为核心，联合其他企业以及第三物流机构，将众多的中小企业以契约方式形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，采用第三方物流机构作为同盟，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风险，降低了风险与不确定性；还可以从第三方物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力。现代市场竞争的激烈已经迫使企业发展自身的战略联盟。引进专业物流管理咨询公司
中小企业由于企业自身专业力量的不足，要想发展物流，成功地进入一个新的市场领域，或者在现有市场的基础上进一步提升服务水平和扩大市场份额，可以借助相关的管理顾问公司或者相关研究机构来制定企业科学的物流战略规划、实施战略和管理体系，不仅要透彻地了解先进的物流企业是怎么运作的，更要了解它们为什么那么运作，在运作的过程中，它们的物流服务理念是怎样变化的，是怎样与市场竞争和客户需求以及企业经营战略相衔接的。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动，尤其是管理咨询最多。我国的中小企业只有充分利用专业管理顾问公司的优势能力，才能够更快捷地搭建先进的物流系统及管理平台，才能够全面提升企业物流运作与管理的整体水平。
下面我们来看看国美是如果通过先进的物流管理成为零售商巨头的。
国美电器有限公司成立于1987年元月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。当时只是北京珠市口一家100平方米左右的小门店。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177？郾9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
从国美的发展我们不难看出：国美之所以在十几年中取得迅猛的发展，主要是因为其在激烈的市场竞争中把握了先机，积极推行终端销售策略，实行连锁经营，而在这当中，物流管理是尤为重要的，独特的物流管理已成为国美的核心竞争力。
第五部分 从库存采购到现代物流第44节 中小企业物流发展战略（2）
1？郾以统购分销；规模经营为基础
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对企业所需资源的争夺战，传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须有很强的核心竞争力。企业拥有核心竞争力成为企业苦苦探索的保持竞争优势持续化的关键所在。核心竞争力决定的持续化的竞争优势是竞争性市场中决定企业效绩的核心。
国美在国内第一次以电器零售商的身份，向彩电生产厂家招标。2001年，北京国美电器以招商的方式，拿出1000万元向国内的彩电厂家订购6000台彩电，并对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，此举震动了彩电行业。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么商家就销售什么；每个厂家与商家都单独就合作条件进行谈判，往往经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的创新之举，实现了卖买双方的双赢。采购方凭借数量庞大的订货合同拿到了相当高的利润返还，使经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。出售方也大大得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。建立产、供、销良性循环是国美追求的目标。于是，一方面厂家有了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面消费者得到了更多的实惠和利益。国美连锁店把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中，在进销管理上借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售。这种机制使国美连锁店像流水线生产一样，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，低成本运营追求综合效益，从而达到家电产品的最低零售价。
连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。全国性连锁超市通过统购分销，能极大地降低成本。近两年，国美电器与各地大型商场表面上的价格比拼，其实背后是连锁专营店与传统销售模式的较量，是两种商业业态的竞争。同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他任何方式所无法比拟的。连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2．推行三级物流
