做大-第13节

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　　　　国外许多有眼光的企业家开始研制生产“短命产品”。美国人出门不带雨伞，碰上下雨，便花二三美元买上一把喜欢的素色伞用过即扔。台湾制伞商据此设计了一种竹骨、棉纸伞面的简易伞，只能开合四五次，很受美国人欢迎。而中国内地很结实的伞却卖不动。如今，这种台湾“短命伞”占据了美国进口伞的60％，年销售额超过2000万美元。　　　　
　　　　如今，纸制品多了起来。日本有家企业研制了一种外观漂亮、气度不凡，但寿命只有9个月的纸制手表，价格仅3．5美元，一下子便打开了北欧市场，风靡全欧洲。这种手表除了指针是塑料的，其他全为纸质。纸手表除了显示时间，也能表示日月，误差每月才十秒。纸的表面涂有一层乙烯树脂。能够保证它有一定的使用寿命。纸衣服是一次性衣服，穿脏了扔掉即可。纸被子是用15层特殊的薄棉纸缝制的，盖上它不但柔软、舒服，而且相当暖和，价格也便宜。这种纸被子特别受消费者的欢迎，用脏了也不必洗，当作废纸扔了就是。纸制用品是以石油副产品聚丙烯和天然石粉制成，不用木浆，不损大树，而且这些纸能够多次回收，再造同样质量的纸，造纸过程中也无工业污染。　　　　
　　　　开发“短命产品”已逐渐形成一股消费潮流。经济越发展，市场化程度越高，“短命产品”就越有市场。企业研制、开发“短命产品”，既可以减少材料消耗，降低成本，使产品的目标市场量大面广，又可以加快产品的更新换代，刺激消费，促进经济的发展。消费者为什么喜欢短命产品？一是它价格便宜，用后弃之不心疼，二是它常变常新，迎合消费者求新、求奇的心理。　　　　
　　　　企业开发“短命产品”要掌握“适中”二字：功能适中、质量适中、价格低廉，这样才能需求旺盛。　　　　
　　　　“质量过剩”，无论是对企业还是对消费者，都是金钱的浪费。


第三部分　从粗放经营到品质领先第23节　　生产第一的时代已经过去

　　　　温厂长是潮汕人，1984年创办了精准钟表厂，他凭着自己的努力，以务实的精神，踏踏实实地走出了一条创业之路。因为那时钟表需求有一定的市场空间，制约企业发展的瓶颈是生产率的提高，生产得越多，成本自然越低，企业利润越高，发展越快，精准钟表厂从来样加工到来料组装，企业确实得到一定的发展。到20世纪90年代中期，公司拥有注册资金500万元，拥有固定资产近2000万元，厂区占地面积20000多平方米，建筑面积1？郾2万平方米，职工236人，年生产能力30多万台（只）。　　　　
　　　　因为惯性思维的作用，温厂长一直以为只要努力生产企业就可以不断发展，1997年，他又购进两条半自动化流水作业生产线，准备大干一番。他自己亲自抓生产，经过大家努力，月生产量从原来的月生产3万台（只）提高到4万台（只），提高了25％。生产的产品，选用原始森林中优质的木材，精致加工而成，并配用国内外先进的石英、机械机芯，生产出不同型号、不同款式的系列化时钟产品，形成木质机械落地钟、机械座挂木钟、石英木质客厅钟、工艺石英摆钟、布谷鸟工艺钟等五大系列木质钟表产品。还通过了ISO9001质量体系的认证，使生产经营、质量管理更上一个新的台阶。　　　　
　　　　但是温厂长他万万没有想到恰恰是企业生产的迅速发展断送了企业发展生命。由于生产发展过速，超过了企业的正常营销能力，而温厂长由于单方面注重产品的生产，忽视了产品的营销环节，1997年生产了各类钟表50万台（只），有近一半没有销售出去。1998年由于生产情况不景气，销售状况不良，销售成本骤增，而由于生产管理形成制度，生产能力一直不错，到年底累计积压产品40多万台（只），资金周转不良。1999年为了压缩生产进行大裁员，人心涣散，加之效益不好，优秀员工纷纷离职，银行催贷又紧，一个好端端的厂就这样垮台。　　　　
　　　　从上例我们可以看到，如果固守生产第一的老观念，不以市场营销为导向，企业是无法正常发展的。在计划经济时代，由于整体上产品稀缺，在卖方市场的条件下，企业的发展取决于生产的规模，这是生产力水平底下的社会现象。而今，已经步入商品经济时代，整体上产品十分丰富，买方市场早已形成，企业的发展已不再取决于生产的规模，必须建立营销至上的观念。　　　　
　　　　以营销为导向的管理理念　　　　
　　　　营销是一种综合性的市场商业行为。在市场经济，特别是在商品相对过剩成为买方市场的条件下，市场营销管理理念更显得极为重要，把营销作为企业的龙头，越来越成为一种共识。加强营销管理，要树立信息观念。随着市场竞争的激烈化，企业要想占领市场一席之地，必须掌握市场信息，按市场的需求，通过广泛的信息去获取可靠资料，组织生产。信息观念强的突出特点是反应速度快，能将客观现实同信息相连结，要建立营销信息网络。营销信息网络的建立，必须是一个统一网络的专门系统。该系统作为企业营销管理的一个总系统，由有关人员组成，专门收集、处理、分析、贮存和传递营销信息。还要更新信息流通手段。信息的价值只有及时流通才能体现出来。要保证营销信息的及时流通，就必须实施信息流通的现代化，尽快应用计算机处理信息，是当务之急。　　　　
　　　　营销信息由以下主要内容构成：　　　　
　　　　◎市场需求信息。◎经营环境信息。　　　　
　　　　◎流通结构信息等。　　　　
　　　　加强营销管理，还必须树立品牌战略观念。品牌是市场营销的理想追求。在商品供过于求的情况下，需求者的消费欲望不再是一般意义上的合格品，而是被品牌所吸引。如果缺乏坚持与时俱进的创新精神，虽已创出品牌早晚也要洗牌。　　　　
　　　　要明白营销的内容不仅仅是一个品牌问题，还有其他一些营销手段，如企业的良好信誉、优良的服务态度、及时的供应商品、适中的价格等等，这些都是不可缺少的，它是一项系统管理工程。　　　　
　　　　营销战略的选择　　　　
　　　　中小企业营销战略模式选择要求　　　　
　　　　中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在营销上，巧妙地采取避让战略、借势战略与联盟战略。　　　　
　　　　避让战略就是中小企业在弱小阶段要避免和大型企业的正面冲突，即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品，避开大型企业的强势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则，采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而总是难以得到发展。　　　　
　　　　借势战略就是中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以借之；大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以借之……只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。　　　　
　　　　联盟战略就是中小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。


第三部分　从粗放经营到品质领先第24节　　中小企业的营销战略模式选择

　　　　1？郾避实就虚式营销　　　　
　　　　中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己势力增强、时机成熟之后，再和大型企业一争高低。如某集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的。　　　　
　　　　2？郾配角式营销　　　　
　　　　中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“明星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角。例如，温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为它们首先以32家上等级上规模的全国股份制大企业为“龙头”；采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。　　　　
　　　　中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。　　　　
　　　　3？郾镶嵌式营销　　　　
　　　　中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一就是中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对中小企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理。　　　　
　　　　4？郾整合营销　　　　
　　　　对于中小企业来讲，和大企业不同的是企业资源相对缺乏。所以，中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而整合经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。“整合经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只保留了其中最关键最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能整合化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用整合经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以整合人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以整合功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以整合工厂，企业集中资源专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业代工生产。美国耐克的发展便是“整合营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部整合化，通过外部组织来完成。　　　　
　　　　5？郾联盟营销　　　　
　　　　“一根筷子折就断，十根筷子断就难。”单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。联盟营销是“以契约为纽带通过两家或多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作”。第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230个县级行政区设立了统一的销售子公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业；第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的10多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。


第三部分　从粗放经营到品质领先第25节　　如何建立自己的销售渠道

　　　　中国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现