c行销-第9节

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　　　　不论产品如何，“以公益事业为动力”这一理念不可低估。让我们以两个著名的公司为例，来探究他们如何能　将顾客团结在公益事业周围。（注：这些对公益事业的建议，还不是它们实际采取的项目）。这两家公司，一个是可口可乐（Coca…Cola）——世界上最知名产品的制造商之一，另一个是Oral　B——牙刷及其它牙具的制造商。　　　　
　　　　我们随后向两个德高望重、大名鼎鼎的公益事业创造专家咨询：最不可能赞助公益事业的企业—消费品厂家—如何寻求对自己产品的支持。这两位专家分别是：丹·帕洛塔（Dan　Pallotta），“帕洛塔团队工作者”（Pallotta　TeamWorks）（这是一家位于加利福尼亚洛杉矶的项目策划营销公司）的创始人和首席执行官；布赖恩·欧文（Brian　Erwin），DigitalMed（这家公司位于科罗拉多州博尔德，专门从事卫生保健产业的在线学习培训）的市场销售副总裁，也是O’Reilly　&　Associates的前任营销主管、山脉俱乐部“行动至上”项目前任总监。　　　　
　　　　可口可乐如何营造公益效应？帕洛塔说：如果可口可乐想有别于百事可乐的话就应该“非常非常激进地做事”。“他们今年投入了7亿美元广告费得到了什么？我们在此建议开展一项花7亿美元回收利用可乐罐的运动。不要讨论饮料味道寻不寻常，您就这么做。人们会喜欢您。这样，在这个世界中您就显得鹤立鸡群，而且人们也会真正的爱您。”　　　　
　　　　对于Oral　B，一个牙刷制造商，它怎样经营一项公益事业呢？欧文说，虽然非常困难，但并非不可为之。“可能对牙刷本身我并不会忠诚如一，即使它是一种质量上乘的牙刷。但是恩泽世人的企业形象会主宰我的忠诚，也会对它的品牌产生积极作用。即便它是个药厂，在药店我也会很自然地选择那个品牌的药物。“企业识别系统”是一个重要因素。　　　　
　　　　以消费者福音传播的六条原则为指导方针，我们能够了解受顾客青睐的企业的成功因素。正如您在前面的各章节中读到的那样，在所有类型的企业中都可以消费者福音传播。　　　　
　　　　除了信奉消费者福音传播那六条原则，还有如下一些推论：　　　　
　　　　一名看得见摸得着的领导者。企业创始人、行政主管或高层领导不玩儿深沉是关键。这通常意味着要实说实话、不回避行业内的分歧。注意：这跟魅力超凡的首席执行官全部依靠个人影响力、不靠模仿他人领导企业大不相同。员工与顾客希望企业总裁容易接近。　　　　
　　　　一贯坚持“做正确的事”。这条能持续性地适用于对待顾客、员工和企业合作伙伴。拥有大量福音传播者的企业认识到赚取利润是口碑传颂的副产品，而不是企业的中心目的。　　　　
　　　　对企业采用更戏剧化方法。好的企业好似一出大戏。“梅伊百货商场”（The　May　Department　Store　pany）的董事会主席斯坦利·古德曼（Stanley　Goodman）过去常说：“当顾客获得快乐时，他们就会花更多的钱”。　　　　
　　　　不能容忍“廉价”。这并不等同于成本意识。　　　　
　　　　全心投入顾客满意度。我们认为：尽管股东利益很重要，但在企业目标中并不必然居于首位。提升顾客价值是当务之急。　　　　
　　　　


第五部分第九章　立刻热销（1）

　　　　多纳圈公司（Krispy　Kreme　Doughnuts　）　　　　
　　　　“顾客们奔走相告，我们美名远扬—因为从不作广告，顾客自愿帮助我们找到溢美之词。”　　　　
　　　　—斯坦·帕克（Stan　Parker），多纳圈公司高级营销副总裁　　　　
　　　　2001年12月4日下午6点30分，达林·德雷奇（Darrin　Dredge）跟他的朋友在堪萨斯州（Kansan）黑暗、舒适的夜晚搭帐篷露营。　　　　
　　　　皎洁的上弦月在夜空照耀着。精明的露营者德雷奇与其伙伴买了毯子、国际象棋、食物、水与最新的露营必备品——便携式的电视机、录像机——以打发时间。时间缓缓流逝，不断有新人来到营地，几个小时内扩大到75人。其中一些人准备了必须品，另一些则赤手空拳。夜晚的空气夹杂着烹调面食、甘蔗甜甜的香味，勾起了人们的馋虫。　　　　
　　　　这些露营者不是为逃避威奇托（世界上最大的普通航空飞行器生产地）那喧嚣的打工生活来享受夜晚的新鲜空气的。德雷奇到那里，是为了品尝北卡罗来那州多纳圈公司温斯顿－塞勒姆（Winston…Salem）分厂制作的非同寻常的首批糖果。11小时后他就可以饕餮一番。　　　　
　　　　刚好是上午5点30分，商店的大门打开了。无数人涌向大厅与店前的草坪。在多纳圈公司宣传的诱惑下，饥肠辘辘的群众排成了队伍，蜿蜒着绕过建筑物排到街道上。地方电视台、电台与报纸的记者挤满了整个现场，试图捕捉到壮观且馋人的浸泡在糖衣里的圈饼的镜头。乱停乱放的汽车塞满了东部中心区。“我们都喜欢多纳圈公司”是德雷奇对这一景象的最好解释。　　　　
　　　　对于多纳圈公司的经营主管来说，堪萨斯州威奇托这个早上发生的场景只是昔日重现。在加州的弗雷斯诺，一位记者描绘那里的商店开门时的景象说：“这种喧闹通常是为接受总统访问而准备的。”　　　　
　　　　德国斯图加特的两个学生从网上得知不久科罗拉多州要开一家多纳圈公司，几天后他们花400美元买了机票，旷课飞到了丹佛，来参加这个商店的开业庆典。　　　　
　　　　华盛顿特区西雅图市郊Issaquah，　有个为多纳圈公司培训未来员工的基地，这地方一直对外保密，以免爱好者登门化斋。Issaquah市长每天被追着询问是否开一家本地商店。她对这些人（她称之为“狂热信徒”）感到大惑不解。在芝加哥（Chicago）、布法罗（Buffalo）、米西索加（Mississauga）、安大略（Ontario），及许多其它地方的开业情景如出一辙，特别是附近街道上的交通堵塞更甚。　　　　
　　　　分送多纳圈促进顾客购买　　　　
　　　　研究Krispy　Kreme市场营销战略的局外人通常会感到奇怪，因为这家公司并不遵守传统的4P（产品、地点、价格与促销）营销法则。这一直是温斯顿－塞勒姆市（这个城市是Krispy　Kreme的总部所在地）Wake　Forest大学教师卡伦·米什拉（Karen　Mishra）的学生们的困惑。　　　　
　　　　


第五部分第九章　立刻热销（2）

　　　　“他们争取顾客最主要的方式之一是先尝后买，”　米什拉说，她是一名市场营销助教，把自己也归入Krispy　Kreme的福音传播者行列。“这种方法即简单又精明。”　　　　
　　　　事实上，Krispy　Kreme掌握了“由点代面”的概念。还没有品尝新出的纽约干酪多纳圈吗？柜台后的员工会满足您。　　　　
　　　　“喂，尝一个，”他说道。　　　　
　　　　要买上一打正宗的糖衣面圈吗？店员常往餐巾里多包上一个热面圈。这是对您排队等候的奖赏；或者是因为您的一个微笑；或者因为您是个回头客。用营销术语说就是“促使顾客喜悦”。　　　　
　　　　一个新店开业了，Krispy　Kreme员工给排队的人们发放样品以满足其需要。免费多纳圈的亲善友好带来无数好印象。　　　　
　　　　但是等一下，还有更多的方法：跟邻居打招呼；新店的经理要拜访附近的家庭或企业，把用面做的像斑驳风笛一样的多纳圈分发出去。在Krispy　Kreme股票从纳斯达克转到纽约股市那天，Krispy　Kreme隔开了华尔街的一段街道，建了一个制做多纳圈的室外展示厅。那天，公司分发了4万个多纳圈与1万7千杯咖啡。公司的首次公开发行股价在2000年高居第二。　　　　
　　　　“这是一个显著的响应，”帕克说。“股市的反应真正让我们理解到：移动商店太有助于扩大多纳圈的现卖体验了。”　　　　
　　　　每年分发上万的油炸面圈促成了两个显而易见的结果：　　　　
　　　　1。 顾客亲善友好　　　　
　　　　2。 巨大口碑效应　　　　
　　　　“如果您准备将口耳相传作为市场营销策略，您必须有好产品，”米什拉说。“这是成功的最重要因素。Krispy　Kreme拥有杰出的产品，而且产品质量始终如一。”　　　　
　　　　Krispy　Kreme的不俗表现不断使华尔街大失水准，对广告的偏见也把传统的零售、快餐营销界闹了个底朝天。就此，帕克承认公司的营销成功并不是因为作出了什么“大师级”方案规划。　　　　
　　　　“描述市场营销战略的方式是进化论，而不是革命论。”他说。　　　　
　　　　学到的经验：　　　　
　　　　 精通“由点代面”：让顾客在具有创意、有趣的场所尝试您的产品。　　　　
　　　　 市场营销战略是一种进化，不是革命。　　　　
　　　　


第五部分第九章　立刻热销（3）

　　　　福音传播记分卡：多纳圈公司　　　　
　　　　信息反馈　　　　
　　　　 公司每月收到6；000封电子邮件，内容包括首次品尝的经历、提高改进的建议、新店选址的创意。　　　　
　　　　 公司网站有效地使顾客对运营各方面进行信息反馈。　　　　
　　　　 从产品、展示、客户服务三方面每周对各店进行综合排名。　　　　
　　　　共享知识　　　　
　　　　 把多纳圈的生产过程公开展示给顾客观看。　　　　
　　　　口碑效应　　　　
　　　　 公司出色的产品产生了巨大的口碑效应。　　　　
　　　　 每一个新店开业的公关活动很有代表性，吸引了媒体的关注。　　　　
　　　　 公司主管在商店开业时深入群众，充分利用媒体的兴趣。　　　　
　　　　 在2002年，移动的面圈机数量翻番，它将Krispy　Kreme的体验沿途带给了公司业务还没触及的地方。　　　　
　　　　塑造社团　　　　
　　　　 向公益事业组织提供优惠价、授权允许它们以不低于零售价的价格转售……公司通过这些方式在全美为公益事业筹款。　　　　
　　　　以点带面　　　　
　　　　 每个商店每年要分发上千多纳圈，作为其先尝后买策略中的一部分。　　　　
　　　　 商店慷慨地为排队等候的顾客多发产品，以资鼓励。　　　　
　　　　追求事业　　　　
　　　　 营销策略着力与顾客的情感联系，而不是产品。　　　　
　　　　交叉索引：　　　　
　　　　公司： Krispy　Kreme多纳圈有限公司（Krispy　Kreme　Doughnuts；Inc。）　　　　
　　　　总部： 北卡罗来纳州温斯顿－塞勒姆　　　　
　　　　成立时间： 1937年　　　　
　　　　总裁： 斯科特·莱文古德（Scott　Livengood）　　　　
　　　　市场主管： 斯坦·帕克（Stan　Parker）　　　　
　　　　种类： 热乎多纳圈现卖　　　　
　　　　行业： 餐饮/零售　　　　
　　　　雇员人数： 3；200　　　　
　　　　所有制： 公开上市交易公司（纽约证券交易所：KKD）　　　　
　　　　网址： 　　　　
　　　　


第五部分第十章　点子大王（1）

　　　　Solution　People　　　　
　　　　“通过他的回答判断其智力，通过他的提问判断其创造力”1　　　　
　　　　—杰勒德·哈曼（Gerald　Haman）。“Solution　People　”的创始人、总裁　　　　
　　　　杰勒德·哈曼（Gerald　Haman）仅用2；500美元就开创了价值百万元的事业。　　　　
　　　　哈曼的公司叫做“Solution　People”，是一个从芝加哥起家的主营“创新、改良、培训及咨询”的公司，帮助客户公司集体讨论开展新业务的点子、解决存在的问题、改善团队工作的技巧。创建时正值老乔治·布什宣誓就任美国总统后不久。创业伊始，哈曼就持有这样的经营理念：培训应该趣味横生，手段也应长久有效。　　　　
　　　　1989年，哈曼突发奇想：在得州达拉斯会议中心，花几千元会费和5；000个代表一起参加由达拉斯（Dallas）、田纳西（Texas）、国会中心（Convention　Centre）的美国培训与开发社团ASTD（American　Society　for　Training　and　Development；　ASTD，这个社团的培训专家每年都要到一起聚会，讨论培训员工的最新技术与方法）组织的年会，看看有什么好机会，说不定是个开创事业的开端。豁出去赌一把吧。　　　　
　　　　在会上，哈曼有件产品得到了大家的认可：一个他命名为“袖珍革新者”（Pocket　Innovator）的手持工具（培训专家可在衣袋中方便携带），象一副订起来的纸牌，其卡片上装满了各种挑衅性的问题，以激发用户创造性地思考问题。　　　　
　　　　那次ASTD年会上，哈曼的座位紧靠内德·赫尔曼（Ned　Herrmann）——一名著名的创新专家（他的书《创造性思维》（Creative　Brain）刚刚出版）。赫尔曼此时正执此行业之牛耳；在哈曼眼中，他是一个足以碾碎所有暴发户的巨人。这是一个好兆头吗？“我从没想到过能与赫尔曼平起平坐，因为他是这个领域的开创人物，”哈曼受宠若惊。“他的许多研究都是我们的模板。他的思想影响着我。但是我们在达拉斯参加同一届会议。这是很有趣的