谁主鱼-第9节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
魏我恢中问健ands’End还在网站上试验性的让顾客定制牛仔裤和斜纹裤。这个方案由ArchetypeSolution设计，可以让使用者输入自己的三维数据，四到六个星期后即可以收到一条定制的裤子。试验获得极大成功，一年内网上牛仔裤和斜纹裤的定购量提高了40％。
此外，有些品牌建立了不同零售点间的紧密联系。比如，Barnes&Noble书店，PotteryBarn家居还有EddieBauer户外服装等积极鼓励人们从网站购买它们的产品，而且一旦不满意，可以通过零售店退货。
一切都会好起来
只要因特网的使用率还在不断攀升，它的营销潜力就不可限量。不要只是为不断下降的持续点击率和标识广告影响力唉声叹息，广告客户应该促使广告公司提出与在线顾客沟通的更有创意的方式。如果日落大道（SunsetBoulevard）的交通量在两到三年间翻了一翻，人们还能忽视在这条好莱坞著名的大道两旁广告牌的潜力吗？总之，一定有办法提升因特网广告的价值。广告客户不应该对这种媒体形式不屑一顾，而是应该让他们的广告公司拿出更有效的沟通形式。
“时代将会发展，数字或者说‘信息协议技术’迟早会影响到所有媒体和营销方式。”星空MediaVest集团执行副总裁，也是网络营销的先行者之一里萨德·托巴可瓦拉（RishadTobaccowala）这样说到。“消费者不管纳斯达克（Nasdaq）是什么，也不管哪家公司会赢得竞争，他们还是会照样使用因特网，因为因特网可以让他们做他们以前不能做的事。”
托巴可瓦拉有着十多年数字行销方面的经验，最初是在李奥贝纳公司做数字行销，然后是在李奥贝纳的子公司GiantStep，现在又到了星空。他认为因特网除了可以让人们收发电子邮件，还可以让消费者获得以前无法获得信息和知识。“它是第一种可以向消费者提供所有我们追求的特质的媒体。它可以提供我们耳熟能详的四个C：控制（control）、选择（choice）、方便（convenience）和沟通（communication）。”
因特网的使用率还在不断增加。现在消费者每天花在网上的时间超过一小时，看电视的时间是四小时。不仅公司让它们的雇员在网上买机票，租车，人们自己也开始学习如何在网上购车甚至购房。孩子们能从音乐网站上把自己喜欢的歌曲拷到光盘上。人们不仅能预定坐落于巴黎圣路易岛（IledeSaintLouis）三家豪华酒店的房间，还可以通过网站看看要住的房间是什么样子。
“许多年轻人都认为因特网比电视重要，”托巴可瓦拉说。“有趣的是他们同时使用因特网、电视和其他媒体。因特网技术开始通过机顶盒和其他个人录像机如TiVo等慢慢进入电视，因此我们不久将会看到十多年来人们期待已久的技术的结合。”
什么在限制因特网广告的发展？
但另一方面托巴可瓦拉也指出，现在广告客户还是很难通过因特网进行营销。以前广告客户把媒体看成是“推行”式的：不论是在电视上，杂志上还是广告牌上，广告客户总是极力的把自己的信息推向消费者，不管消费者愿不愿意接受。突然间，消费者可以决定选择哪些信息了，这是一种“吸引”式的。在你可以同消费者沟通之前，你必须要让他们访问你的网站。托巴可瓦拉说，“消费者现在可以控制程序，通过TiVo删掉广告。这就意味着将来因特网对电视的影响将会越来越大。营销人员需要学会如何从消费者的角度考虑。”
托巴可瓦拉坚持认为实现这个目标并无捷径可言。消费者只会关注自己感兴趣的内容。一旦挖掘他们的激情所在，就肯定会得到他们的关注。他接着说，“同其他媒体形式一样，最重要的就是保证你的广告放在相关的上下文中。有趣的是，因特网上的相关性可以比其他媒体形式都更深入。”
“比如说，你对孩子感兴趣，但不是对所有关于孩子的信息都感兴趣。你只关心怎么给孩子喂饭。你不想通过电视获得解答（因为没有电视节目能详细解答如何喂小孩子）。但现在有了因特网，你可以轻易就找到感兴趣的节目。因此我们需要进行激情小组营销（PassionGroupMarketingTM）。”
新技术可以让使用者给电脑或是与电脑相连的电视输入程序，在网上寻找感兴趣的节目或新的内容，然后回到家就可以轻松观赏下载到个人录像机的内容。虽然现在的有线电视可以收到100多个频道，但因特网可以提供的频道理论上可以达到成百上千万。家庭信息和娱乐控制板可以将节目下载并保存，这样人们可以在方便的时候搜索和观看。
“这种个人录像机是硬盘和某种软件的结合，”托巴可瓦拉说。“它可以保存长达100多个小时的节目，那就是你的频道。你可以自己设定频道的节目。我说的事情不需要等上400年才能发生，四、五年内就可以实现。”营销人员的挑战是不能再像以往那样粗略地把将消费者按人口细分，而是要瞄准更有价值获得的一小撮消费者。
托巴可瓦拉还说，营销人员要做的就是提供迎合这小部分消费者的内容。“比如说，我们的目标群体是年轻人，我们不能安排那种受绝大多数年轻人喜爱的内容。我们需要安排特殊的内容，它们可以极大满足我们锁定的那一小部分消费者。这就是我们称作“颠倒营销”（upside…downmarketing）。我们的内容要与广播电视提供的内容与众不同，要提供尤其能满足一小部分消费者和品牌的东西。
“如果你要销售汽车，你就要想想：那些非常痴迷于汽车的人们会去哪里？他们还会痴迷于哪些其他的活动？有汽车的人会不会也对旅行情有独钟？这样的话，我可能会通过一个旅游网站触及到这些人。激情小组营销不是要取代人口细分或是其他细分方式，而是要加强它们的功能。”
第一部分 广告公司的构架第六章 优先战略企划
受季节影响的渔民们还需要“感受”河流的脉搏。天气，水深，温度和河水的清浊程度都是良好的指标，还有河水中昆虫的活跃程度以及其他各种因素都被他们在头脑里分析了一遍又一遍。成功和失败之间是侥幸，它宛如远处运动场上出现的令人无法预料甚至是有趣的场景。
——罗杰·梅纳德
MySideoftheRiver
十多年来，战略企划给广告界带来了无尽魅力。有一段时间我一直在组织以战略企划为话题的会议。二十世纪九十年代中期，我和司徒尔得·桑得斯（StuartSanders）邀请了一批这一领域的专家，包括WPP集团主席、奥美公司（Ogilvy）和智威汤逊广告公司（J。WalterThompson）所有者马丁·索罗（MartinSorrell），他曾经抱怨广告公司将营销的“王冠上的宝石”让给了别人；著名营销战略家、作家（曾出版SixtyTrendsinSixtyMinutes；JohnWiley&Sons；2002）山姆·希尔（SamHill），他在美国博思管理顾问公司（BoozAllen）工作，后来签约达美高公司（D’Arcy），担任战略企划负责人；还有安德鲁·帕森（AndrewParsons），他曾担任麦肯锡公司顾问消费者和全球营销实践负责人，擅长从大客户那里争取到战略营销项目。
Chiat/Day公司前任客户企划部负责人亚当·摩根（AdamMorgan）在一次会议上谈到了他是如何帮助“挑战者品牌”赢得市场方面的。后来他还写了一本书，书名是《小鱼吃大鱼》（EatingtheBigFish：HowChallengerBrandsCanCompeteAgainstBrandLeaders，JohnWiley&Sons；1999）。该书成为当时的畅销书。摩根参加过我们组织的活动，那时人们对客户企划和战略企划这两个完全不同的领域存在很多困惑，而他对这两者却能做到游刃有余。
人们之所以如此感兴趣大部分是出于财政方面的考虑。从上个世纪80年代开始，客户取消了原来支付广告公司的15％媒体佣金，这样一来，广告公司的收入就减少了很多。广告公司突然之间不得不认真计算投入的每一小时和每个人。为了降低成本，广告公司开始裁员或者重新规划高级客户经理们的工作。这些人都经过培训，有经验能够担当战略策划人的工作；同时还削减了为其提供支持的内部调研部门的经费或者干脆直接取消了这个机构。可是广告公司没能有规划的使用多出来的这笔资金。与此同时，在这一时期遭遇了1989－1990年间经济衰退的客户们发觉自己更加需要进行战略咨询。可是这一真空不是由广告公司来填补的，而广告公司却不得不从此按照第三方制定的营销战略开展自己的业务。
今天，虽然广告公司那些有着敏锐洞察力，对品牌非常了解的高级客户经理们还可以为某一品牌的成长提供有价值的市场分析，但是他们却缺少调研结果和第一手数据来支持他们自己做出的判断。
此外，根本就没有哪个广告代理公司为了在某一重要的项目上与博思管理顾问公司和麦肯锡顾问公司开展有效的竞争将自己的客户经理们分成负责某一品牌的智囊团。虽然客户会向广告公司的工作人员进行咨询，但是经理们做出的判断却没有得到很好的回报（也就是说，工作时间超过了标准），而且，他们对主要问题所提出的建议也并没有被认真对待。
山姆·希尔以前曾是达美西公司副主席、全球战略总监，现任海利欧顾问公司（HeliosConsulting）总裁。这是一家总部在伊利诺斯州埃文斯顿的战略营销公司。他指出：“客户将广告公司看成是一个工具，并不认为它是分析咨询机构。”
在希尔看来，如果广告公司真的想和大型的咨询公司竞争的话，必须在人员，工具和调研方面进行投资。他引用了扬雅广告公司（Young&Rubicam）的例子，该公司斥资2个多亿开发了品牌资产评估人（BrandAssetValuator）作为建立吸引大客户的智力资本的第一步。希尔说：“那才是真正的调研，才可以吸引高级客户的眼球。”
此外，希尔认为广告公司需要找不同的人来做战略企划的工作，不应该将任务交给客户部。“你需要一批不同的人。因为你不能期待大家能把一个客户经理尊为大师。客户经常和这群人打交道，知道他们并不具备营销企划的那些技能和经验。我曾经参加过某个大型咨询公司为皇家加勒比海公司（RoyalCaribbean）举办的研讨会。一位广告公司客户部的工作人员告诉客户：‘这没什么大不了的。我们也能做的来。’但是客户平静的告诉他：‘不。你们做不来！’”
同时，广告公司还需要寻找优秀的人才，那些了解客户业务，可以给他们提供营销分析的人——而不是去参加这些人的下属组织的各种会议。在这里希尔使用了达美西公司的例子，该公司向通用汽车主席里克·瓦格纳（RickWagoner）汇报业务进展的时候带了30人去。
希尔指出：“广告公司的精英必须身体力行的去了解客户的业务。你必须面对面的和约翰·白波（JohnPepper）（宝洁公司前主席）或者里克·瓦格纳这样的人谈，让他们参与解决问题的过程。没有哪位首席执行官希望与30个人讨论他最棘手的问题。单独的、面对面的方式才是推销战略企划最好的办法。”
一些广告公司已经做好了走钢丝的准备
DDBWorldwide公司是个特例。DDB公司有自己的管理咨询机构——Matrix——在芝加哥和伦敦都设有办事处。现在该咨询机构最大的客户是戴尔电脑。戴尔电脑公司经常向其咨询定价问题，并借助计量经济学来制定广告开支计划。
DDB公司另外一个咨询机构DemandConsulting坐落在芝加哥，从某种意义上来讲，它更像是一家真正的战略营销咨询公司。该咨询机构为客户提供新产品开发方面的咨询服务，将客户企划和战略企划部门的分析变成现实的行动。这两个机构都是在DDB公司的广告业务以外开展咨询业务，因此收取的费用也有所不同。客户明白他们接受的是两种不同的服务，因为后者的形式更加正式，提出这些创意的人也不是普通的广告人员。
吉米·克力敏斯（JimCrimmins）是DDB公司的首席策略主管，DemandConsulting和Matrix两家公司都
