谁主鱼-第2节
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是不是该换套新的渔具了？
现在对广告业来说是关键时期。近二十年间广告业一直在兼并与重组。在过去的二十年间电视频道激增到100多个；报纸已失去了对当地读者的吸引力；因特网的出现使消费者能直接获取品牌信息；客户也开发出一套崭新的、无须通过广告实现的手段建立品牌形象并与消费者沟通。
然而，典型的广告公司架构和商业模型几乎没有任何改变。唯一的不同就在于财务经理们知道要对客户按时收费而不是依赖丰厚的媒体佣金。而且今天的新技术――至少是电视和网络，给消费者提供了一个完全忽视广告的机会。广告的有效性令人堪忧。
虽然客户仍然渴望雇用有见识、有能力的人为一个弱势的品牌扭转颓势，将一个良好的品牌树立成同类产品的佼佼者。他们比以往任何时候对广告的有效性都持更加怀疑的态度。事实上，广告业的一个最大失败就是它不能找出可靠的方法证明那些伟大的、给人留下深刻印象的广告能带来丰厚的回报（ROI）。
在我任《广告周刊》（Adweek）编辑和参与克里奥奖（ClioAwards）评选的六年期间，我有幸参观了许多这个时代最伟大的广告公司――不仅是美国的广告公司，还有其他国家的广告公司。我与许多人结交了朋友，他们中有广告公司经理、创意总监、业务企划、战略企划、媒体购买及出售人员、还有富于创新的创意人员和营销人员。在这本书里，我借鉴了他们的一些想法，为那些寻求改变广告业途径的人们提供一些启示。
本书的第一部分，我将客观的考察传统广告公司的角色和部门设置，并综合我的许多当今著名广告公司任职的朋友和同事的智慧提出一种新的组织结构。我还将详细讨论这样一个组织结构带来的益处以及它将如何增加获得新业务的机会。
在第二部分，在吸取他们的智慧的同时，我将听取他们的意见，帮助你的公司面对将来各种各样的挑战——包括研究合伙经营方式，如何录取顶尖人才，考察公司是否应该进入一个全新的领域比如说战略企划，甚至决定公司是否要最后一跳并入一个跨国广告集团。
总之，我希望读者能够通过阅读本书获得以下收益：
l令广告公司意识到他们最重要的任务是用创意给品牌带来活力。
l概括列出为使广告公司更加注重创意所需进行的组织结构的改变。
l重新判断公司内部某些部门的价值以判断是否该对其升级还是以更现代的部门设置替代。
l强调有必要寻求新的评估工具来证实每种媒体及其传载的信息的有效性。
l重新考察因特网的潜力以加速流程的进行，缩短与消费者的距离。
l使现代广告公司实现盈利。
最重要的是需要重新考虑公司的中心目的。这不仅是把旧的渔具取下换上新的就可以。现在这个时代需要新的技能和新的技巧以专注一个更大的猎物――借助一个全新的伟大的营销理念完全转变一个品牌的命运。
这本书里面还处处蕴涵着这样一个主题，那就是作者深信广告公司必须要奉行一种真正的不考虑媒体（media…neutral）的方法。这种风潮是由那些已经对广告能通过媒体取得如何如何的成效表示怀疑的客户们推动的。一个好的营销创意要想取得成效，必须要设计精良，能够利用所有可以获得的渠道同目标群体沟通。
广告公司必须从更大的背景下理解该如何应对营销中的问题。广告公司是应该回归到其最原始的目的，即成为媒体的经纪人，还是该肩负起更大的使命，即有能力推动销售量的剧增？广告公司是不是仅就制作广告就可以生存，还是应该不论利用哪种媒体都要维护和树立品牌？如果客户的目的可以通过一次营销活动而不是电视广告实现――尤其是当营销活动与目的更相关的时候――又有什么不妥？
放长线才能钓大鱼。这本书旨在帮助那些孜孜寻求一种方法论的人们，该方法论可以将他们的公司转变成一个以创意为基础的广告网络。走上一条以创意为中心的发展之路在一开始看起来有些令人生畏。如果公司不想仅仅成为创意的传播途径――至于创意，则是由其他更富创新的公司拿出的――它的每一个部门几乎都要展开彻底的大检修。不是说客户不需要广告公司一直以来提供的营销沟通这种形式的服务，而是他们对广告公司是否真正理解他们的品牌没有信心。换句话说，广告公司提出的创意才是传播一个品牌的最好途径。
而令当前形势更为纷繁复杂的是，广告公司已经四面受敌。战略顾问们着眼品牌发展过程的上游，设计有效的营销战略。新一代的市场调研公司也加入到竞争队伍中来，不仅可以读出消费者身上发生的变化，还可以拿出针对新产品及其广告战略。另一方面，生产企业也不仅限于生产，他们开始制作电视广告，还提出一整套创意将一个品牌带入文化中，使得广告公司完全无法插手其中。
前言介绍呼唤完美的广告公司架构（2）
谁能在这条布满暗床的小河中取胜？
未来无疑属于那些规模小、能灵活应对不断变化着的环境中的广告公司。这些广告公司由经验丰富的领导人带领，他们在大的广告公司接受过培训，然后由于看到那些大公司里陈旧的体系而失意离去。就像一些大广告公司的经理人想要他们的公司能够对变化做出更有效的反应一样，这些人是这本书的灵感，也是力量的源泉。系统无法创造广告公司，也无法领导广告公司，只有人才可以办到。幸运的是，这个行业在过去的50年间出现过无数充满魅力的领导人。即使在最小的广告公司，那里领导人的才能和见识也是非同一般的。
我上个世纪80年代在《广告周刊》作副主编的时候，约耳·巴比特（JoelBabbit）和乔依·雷曼（JoeyReiman），两个三十左右、热情四射的家伙，是美国南部广告业炙手可热的人物，他们的地位正如中西部的法隆（Fallon）和西部的恰特（Chiat）一样。1988年巴比特和雷曼的亚特兰大广告公司以当时的天价700万美元被并购，与另外两家更大规模的美国中部的广告公司，即位于德克萨斯州的GSD&M和位于明尼苏达州的Martin/Williams进行整合，这使得两家公司的英国所有者，也是GoldGreenleesTrott公司的麦克尔格林利兹（MichaelGreenlees）终于圆了跨国公司的梦想。
在这次买断之后，两个伙伴淡出江湖。雷曼转而从事咨询业和教育业，巴比特一段时间曾移居纽约，帮助建立了新型的用于教育的商业电视新闻频道ChannelOne。在转手将其出售之后，巴比特又回到了亚特兰大创立了第二家广告公司“360”。2002年，“360”与精信广告公司（Grey）联手赢得了南方贝尔（BellSouth）这个大客户，一时间巴比特的广告公司成了一个巨大跨国广告网络的南部前哨。
正是这种新生、死亡、再生，使得广告这个行业令人激情四射。有创意的人们总是能够树立起一个品牌。然而却很难说一个完美的广告公司经理该是什么样的。他可能是个演员（玛丽·韦尔斯MaryWells），典型的广告销售员（鲍勃·施密特BobSchmidt），喜剧女演员（林达凯普林赛尔LindaKaplanThayer）；优秀的厨师（大卫·奥格威DavidOgilvy），甚至是加勒比海上租船的船长（吉姆穆林JimMullen）。不论他们的背景如何，他们对自己的工作都充满激情，都能雄心勃勃的挣脱今日的束缚，面向未来。
是什么使一家公司获得成功而使另外一家公司失败呢？为什么WellsRichGreene公司在20世纪70年代和80年代早期异常兴盛，而当其主要创始人退休后在80年代后期就倒闭了呢？为什么Chiat/Day在80年代被大家认为是“十年间最好的广告公司”而在其后十年间险些破产，但在TBWA这个曾经不值一提而现如今却是广告业的巨擎伸手相助后才得以险象环生？
为什么一些美国主要的中型的广告公司（如Fallon后来是Goodby；Silverstein&Partners和Wieden＋Kennedy等）在三十年间一直保持良好的态势，而其他一些基本上拥有同样历史但规模巨大的公司（如Levine；Huntley；Schmidt&Beaver；Ammirati&Puris；AllyGargano；Grace&Rothschild；AngottiThomasHedge等）却以消亡告终？人们又该如何解释Deutsch这个1992年子承父业的广告公司的飞跃式的增长――曾经在纽约默默无闻，而2000年却以2。67亿美元卖给了IPG集团？与此同时一个美国广告业最久负盛名的品牌艾耶父子公司（N。W。Ayer），这个曾经创造出经典品牌广告词如”为了骆驼牌，宁走一里路”（“I’dwalkamileforaCamel”）；”“钻石恒久远”（“Adiamondisforever”）还有“伸展你的双臂，拥抱对方”（“Reachoutandtouchsomeone”）的公司，却悄然推出历史舞台，而将其资产默默的转给了一个位于纽约的新兴快速增长的广告公司KaplanThaler集团。
答案就是：尽管广告公司对其体制的问题可能采取一种非常保守的态度――而且甚至很少公开与客户、员工以及公众讨论这个话题――市场的巨大力量却促成了这一系列变化。而位于纽约和洛杉矶的Deutch及迈阿密和洛杉矶的CrispinPorterBogusky广告公司的成功部分是由于它们的领导人的远见卓识，他们不畏惧新事物，积极尝试采用全新的方法解决客户的问题。
这些前途光明的广告公司决意不要像过去半个世纪中麦迪逊大道上多个伟大公司那样由于组织僵化而最终垮下去，它们中包括DancerFitzgeraldSample；WellsRichGreene；Compton；Lintas；JordanCaseMcGrath；BozellJacobsKenyon&Eckhardet；Benton&Bowles；HarperNeedhamStears；DoyleDaneBernbach；Chiat/Day还有现在的艾耶和达美高。
重新审视媒体
广告公司传统的媒体焦点已不能满足客户的要求，如果这一点我说的没错的话，那么毫无疑问巨大的变化即将发生。唯一的问题就是如何定义变化――并且拿出达到旧有目的的新方法，同时又不至于将广告业传统的竹竿丢到垃圾堆里。
这本书还要向任何安于现状的人发起挑战。书中的看法，除了一些明确表明是引用别人的说法，其他都是我本人的观点，希望能引起大家的兴趣或者能给大家带来某些启示。这些观点有可能是错误的，但我们必须做点什么。目前这种功能紊乱的架构不能再继续下去。盈利所遇到的越来越多的障碍迫切需要新的方法应运而生。
正如我在第一部分中讨论的那样，不考虑媒体的方法是广告公司成功的关键。毫无疑问广告公司需要经历一段非常困难的过程，因为客户已经习惯了一旦拿出15％的佣金就可以一次性得到多种服务。客户没有耐心听广告公司发牢骚，犹豫不决。那些精于创意或是拥有其他特色的广告公司能够通过它们的服务收取奖金，但这并不会取得最后的成功。只有那些经营范围广泛、沟通手段新颖的广告公司才更有可能最终取胜。否则，客户将进一步分散它们的支出，为营销沟通过程的每一方面都雇用最好的专家，而这会令广告公司扮演俗气的中间人的角色，而不是以创造者的形象出现。
几年前，也就是在上个世纪90年代初，我去拜访一个跨国集团子公司的经理，想听听他对于因特网的看法。这位经理的办公桌上就摆着一台电脑――但他需要助手帮忙才能上网。当我们开始讨论复杂的数字行销时，他不得不打电话给主管那个领域的副经理，让他来回答我的问题。他要带领他的公司走向未来，但我们的谈话却不时被母公司的经理打来的电话打断，比起建立新的收入来源，他更关心的是如何削减开支。我拜访的客人和他的老板对新媒体都不是很感兴趣，因为他们觉得新媒体对于解决他们存在的问题根本帮不上忙。他们承认因特网是充满前景的的媒体，但他们希望在他们退休后因特网的力量再显现出来。
2000年和2001年通过因特网进行广告的模式遭受重创，这些经理们毫无疑问松了口气。那些依靠电视和报纸�
