二十一世纪网络生存术-第7节
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工总不能象卸灯泡样把脑袋拧下来放在办公桌上，没办法就只好把资产带到家里直到枕头上，公司到了晚上可以说“一无所有”。如果员工和老板发生矛盾，戏剧性的场面就会出现：过去是老板有资产，所以支配员工；现在是员工有资产，可以不可以支配老板？如果可以，老板还叫什么老板？这是过去的产权制度没遇到过的新问题。现在的办法是通过“职务发明”、“公司秘密”等技术手法，让信息资产依附于物产所有者，这好比资本家借地主一块土地盖工厂，到了想迁厂的时候，地主说，这厂是在我地上盖的，你人可以走，厂子全归我所有，不许拆走，产品也得留下。但信息经济越发展，这种矛盾就越发展。
如果员工的知识真是自己所有的，并且知识占了主导地位，老板势必换一种制度安排才能留人留心。［案例：中文之星开发一个新版本“叛逃”一个总经理？］中文之星是我国著名的中文平台软件，它的1。0版是由第一任总经理王志东开发的。王志东在这个版本完成后，投到了对手四通利方公司，开发出与中文之星竞争的产品RICHWIN，这个版本比中文之星突出的优势，是可以在GB码和台湾的BIG5码之间切换，使海峡两岸软件能“统一”在一个窗口里，一时传为美谈。中文之星在第二任总经理廖恒毅主持下，开发出中文之星2。0版，在内码转换上与四通利方追成平手。但好景不长，廖恒毅在产品开发后，也投奔了曾将中文之星代表从会场当场驱逐的老对手微软公司。此时，四通利方则又迈出一步，开发出32位平台上的新版，专用于WINDOWS95和NT、OS／2等。等中文之星在第三位总经理手中再次在32位平台上追平时，四通利方早升级到网络版，祭出了中文网上搜索器和鼠标指点翻译的“绝活”，再次把对手远远甩在身后。中文之星失去了什么呢？表面看，什么也没有失去，走了一个总经理，可以象换灯泡一样再换一个总经理。而且每任总经理走的时候，都把技术资料和“知识”完整留下来。但资产却确确实实流失了，因为知识并不是死的物件，而是生命的自由、意识的流动。可以从江河中把一部分水截流下来，但却不能把江水的流动本身一并占有。拥有知识资产的大脑所具有的创新精神和开拓意识，是物产管理鞭长莫及的。显然，中文之星的产权制度安排没能留住对象化、物化的知识资产以外的活的资产。
从企业流程重组（企业流程重组）到企业转型（企业转型）
迂回经济对生产过程的控制，表现在把人当奶油蛋糕一样切块分割、分层。
近几年来，国际企业界流行的理念，已从全面质量管理，转向企业流程重组（Bussiness processreengineering，BPR）和企业转型（Bussiness Transformation，BT），它显示了未来企业革命的方向。
当前世界企业革命的中心问题是什么？是从物质化向信息化，从间接化向直接化转变。网络正是推动这种变革的主要力量，它对于生产经营过程的革命主要体现在：●引入信息资源，替代物质资源这是企业革命的基础。农业时代的核心资源是土地，工业时代的核心资源是物产，信息时代的核心资源是信息。正因为企业所依赖的主要资源从物产转向信息，企业革命才真正是“革命”性的。
●促进信息在企业内外的充分流动，克服各种物流障碍和组织障碍传统企业的组织形态和物质构成为了提高大批量生产的效率，强调分工，造成部门分割，叠床架屋，官僚主义。这种“恐龙化”的组织，在信息时代迅速变化的市场面前，充分暴露出转身不灵的弊病。信息是比物产流动性强得多的资源，它真正融入企业后，必然要排除一切阻碍资源流动的物质的和非物质的因素，引起企业组织的深刻变革。
●使信息资源转化为信息财富信息资源只是原料，不经过加工增值，不可能变为有用的财富。物产资源是通过迂回生产，延长中间迂回路径来增值的；而信息的增值方式不同，它是用直接的方式达到增值的目的。这种直接的方式通过企业网、数据库和蛛网管理实现。
●信息直接面向使用者，为使用者服务在传统企业中，只有最终产品是面向顾客的，其它对于使用者都是间接的，隐藏在背后的，信息则显示出对企业内外高度的透明性，体现了非常明确的目的性。如果说，企业流程重组可以以信息为中心，也可以有别的目标的话，那么企业转型非常明确就是指企业从有形方面到无形方面的信息化。企业流程重组如果要真正实现以信息为中心，就必须通过企业网的建设，实现企业的转型。以下是唐·塔普斯考特的列表分析：质量管理、企业流程重组与企业转型之间的不同全盛发展时期80年代90年代90年代后期生命周期阶段成熟期中年期胚胎期目标（实践）减少缺点流程化，成本转移和成本逃避价值创造，新产品、新服务通过新的分配渠道到达新市场企业背景全球化，新的国际竞争，顾客预期改变90年代初的不景气和泡沫经济崩溃的压力，易感应，战略效能数字化经济的崛起，国民信息基础建设，对变革的新驱动目标增量突破突破接近持续改进绿色领域──从涂鸦开始拟思未来，塑造今日，缺口分析，转移计划投资要求相对低高（关注管理，致力于工作的重新设计，信息系统）高（管理及所有与个人有关的方面，转向使信息结构发挥功能）影响长期短期和中期短期、中期和长期事业的成功率高低适度领域产品过程企业，扩展的企业竞争分化不，质量是需要的，但对竞争来说是不够的条件不，战略效果对竞争的奇偶校验有要求是的，如果做得正确的话为什么说传统的企业组织是间接的，而网络化的企业组织变成直接的了呢，下面的图示可以部分地说明问题。
传统的企业信息系统如图（略）
传统企业内除了市场部和销售部与客户直接打交道外，其它部门与客户始终隔着一层，关系是间接的。除了采购部直接同供应商打交道外，其它部门同供应商的关系也是间接的这就好比一只传统打法的足球队，后卫只管防守，不管进攻的事；前锋只管进攻，不参与防守。而且企业内部也是呈“金字塔”状结构。而在内联网企业中，所有部门和其它各方，关系都是直接的。好象围着圆桌喝酒“过电”一样，通过网络直接快捷地交流。
有人把这称为企业组织的“扁平化”。“扁平化”听起来形象，但想起来颇为费解。“扁平”并不是“等级”的反义词，和“金字塔”也只有内行才能对上。其实，“扁平化”就是直接化。直接对应的是间接，或迂回。促使企业向扁平化方向发展的趋势，我们可以从企业流程重组（企业流程重组）到企业转型（企业转型）的发展中看出来。
企业流程重组（有的译作“业务流程重组”，或“企业流程改革”等等）对中国大多数人来说，还是一个相当陌生的概念，它是当前国际上流行在经理人中间最热门的话题。
不过，这种情况可能不久就会改变，一个更前卫的概念──企业转型，正悄悄开始出现在领导国际经理人潮流的那些人物的言谈中，这预示着企业流程重组已受到挑战。那些没赶上企业流程重组时髦的人，索性跟我直达前沿，看看未来几个月美国最前卫的管理学家将要谈论什么。
首先，需要了解一下企业流程重组是怎么回事。“企业流程重组”是90年代达到全盛的管理思想，它是相对80年代达到全盛的质量管理而提高的。当初，质量管理是针对工业化发展从粗放到集约转变，白领阶层顾客要求较高产品质量这种形势应运而生的。管理的领域集中在产品上，它的理念是“虽然价格高，但质量好”。质量虽然是市场竞争的一个重要因素，但它不是一个完全的条件。随着90年代初的不景气和泡沫经济崩溃的压力，国际经理人中间的管理思潮出现了重大的转向，企业流程重组大行其道。企业流程重组是个十分含混的概念，它的实践也五花八门。一般来说，它关注的首先是削减成本，因此也有人说它接近“绿色领域”（Greenfield）。它的另一个特点，是从关注产品转向了关注流程（Process）。所谓“流程”，是指一组可以把物料或信息转变为产品的可重复的工作活动，是企业各组成部分之间的相互依赖。＇案例：史密斯如何证明他不是没有能力的人＇梅兰曾举例说明六步骤流程管理：负责计划的史密斯先生发现6月份寄出的25份文件，有一多半的收函者报告有问题，不是没收到，就是发现缺页。史密斯需要在流程的六个环节上做出改进：第一个环节是建立流程负责制，过去复印和收发部门没纳入流程管理，差错出在了无人负责的地带。第二个环节是分清界限，明确交接点。如计划部与复印部的文件交接，计划部与收发室的文件交接。第三个环节是定义流程。即确定完成任务需要几个步骤，每个步骤的内容是什么，它们用什么顺序联接。比如，计划部把文件交给复印部，复印部把复印件送回，由计划部装入写有地址的信封，然后交到收发室，最后由收发室发出。第四个环节是设定控制点。即进行记数、分类和审核这类认证活动。比如，针对上次的教训，在复印部送回复印件时，增设一个检查文件的控制点，以避免缺页的发生。第五个环节，实施评价。比如要明确在控制点上检查什么。在复印件这个控制点上，史密斯要把错误分类，按是否缺页、乱页码、复印模糊等实施评估。第六个环节，提供反馈信息。
在每一步骤实施后，都通过反馈（如询问或调查一下）及时对过程进行控制和改进。运用流程管理，那些实属鸡毛蒜皮却又防不胜防的小错，再也没有发生。于是人们不再说，连发文件这种小事情都做不好，史密斯先生有什么能力呢。企业流程重组通常被用于在各个环节上挖潜降耗。1992年IBM新官上任后，开展了大规模的企业流程重组。他们正式提出的目标，是每年将成本和开支削减70亿美元。结果年底算下来，在13个流程项目上，一共节省开支达80亿美元。IBM的战略经营总裁安德森说：“我们避开的是一个过时的概念，即要在应用软件上投资就要追求其直接投资回报，我们不这样做了。我们要强调的是企业流程重组。”三菱综合研究所经营咨询部主任水岛温夫认为，由于“90年代出现了泡沫经济的崩溃”，“今后经营的课题是事业概念的革新，是事业的结构调整，或者是为推进结构调整而进行的企业流程改革，这一点已显得非常重要”。他指出：“企业流程改革是指业务流程的革新。它不仅包括减量结构调整，而且还包括事业的研究与开发，直至把商品送到顾客手中，最终时行售后服务过程的调整。它是指对整个业务过程进行横向上的审视，在此基础上生产出顾客认为是有价值的东西，目的是对业务流程进行革新。”水岛温夫对企业流程重组持比较乐观的看法，认为它介于旨在削减成本的“减量结构调整”和旨在根本改变事业内容的“质的结构调整”之间。但也有许多人不这样看。尤其是电脑网络特别是互联网在1995年忽然火爆起来以后，美国前沿的经理人思潮的锋头一变，提出了“企业转型”的思想，矛头直指企业流程重组。
企业转型（也可以译作“业务转型”）的背景首先是美国国家信息高速公路计划的提出，随着国民经济信息基础设施的建立，数字化经济已然成形。要求突破仅在工业文明内部修修补补的“调整”，将企业从里到外，从软件到硬件，彻底转移到信息经济轨道上来。
企业转型同企业流程重组比较起来，首先是从对企业内部流程的关注，转向对企业本身价值的重新审视。不再是现有积木的排列组合，而要进行脱胎换骨的改造；其次，它从专注于减少成本，转向了开辟新边疆（信息产业），创造新价值（信息价值）。一个“开发西部”的热潮又将重演，美国的企业家又开始跃跃欲试，说不定几个月后，他们将一个个摇身变成牛仔，再掀一个信息高速公路上的“淘金热”。《参考消息》今年4月28日和29日连续介绍的唐。塔普斯考特，就是企业转型的热情鼓吹者，我手边正好有一本他的最新原版著作。他在其中列举了企业转型的四大优越性（同时也就是企业流程重组的“四大罪状”）。首先，企业转型关注新的附加值。现在大多数企业都聚焦于削减成本，而企业流程重组最适于这个目标。但是在数字化经济中，公司需要聚焦在新增长点和新�
