3976-深深太平洋-第12节
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此次与广陵区政府签订的基础设施工程项目主要为公园路及扬圩路拓宽改造项目，同时酝酿的还有京杭运河东区的综合开发项目，整体项目总投资约5个亿。公园路拓宽改造北起湾头镇、南至328国道，全长4000米，路宽40米，路面为混凝土，预算总投资6694万元，计划于2005年1月开工、2005年8月竣工。扬圩路拓宽改造工程北起江阳东路、南至宁通高速南绕城公路，全长3100米，路宽50米，路面为混凝土，预算总投资11200万元，计划于今年3月开工，8月竣工。
副市长纪春明和太平洋建设集团总裁严介和为太平洋扬州公司成立揭牌。纪春明希望太平洋建设集团与广陵区政府在合作中加强沟通，实现“双赢”，使合作圆满成功。
与扬州签约相隔3天，严介和在盐城射阳又签下了5个亿的开发区投资建设合同，全面启动了有近21亿的盐城开发区、两区世纪大道及开发区中学等多个项目。
到2004年的上半年，太平洋建设在全省13个省辖市建立了分公司，苏南、苏中、苏北数十项工程项目全面运作。
也就在这一年的四五月间，严介和开始酝酿西进，拉开全国战略序幕。
第二篇 谁主沉浮并购做名（1）
“方毅、刚勇；柔忍、圆通。”是严介和潜心实践而后归纳出的太平洋建设人做人做事的标准。如果按严介和做企业的时段分开来看的话，涉足资本市场高调起来之后“柔”和“忍”似乎明显少于那还不“显山露水”的年代。
“并购企业就是为了做名”，听起来不是“狂言”就是“大话”。实际上，严介和路线是不是这么走的呢？
严介和开始并购的是一批苏北特困企业，是缘于“光彩事业苏北行”。
不妨点击一下这几家企业的状况：
原宿迁玻璃厂是江苏省规模最大的玻璃制品生产厂家，1958年建厂，有总资产19000万元，占地面积171000平方米，员工2000多人，拥有九条国际和国内先进的制瓶生产线，年生销玻璃制品12万吨。并购前严重资不抵债、企业已经停产，职工工资已无法发放。2002年4月，太平洋建设接收宿迁玻璃厂后，针对该企业存在的种种问题，采取了众多有效措施，重点是加大技改投入力度，2002年全年投入1200万元资金，2003年投入1800万元有作技改资金。在接收的几个月时间里，产品成本已比以前下降了20％，上交了税金约200万元。
原江苏双洋酒业集团是全国农垦系统最大的白酒生产企业集团，总资产达23973万元，员工近3000人，随着白酒行业的激烈竞争，双洋酒业由于经营不善，渐渐在激战中处于下风，市场份额逐年减少，已连续多年出现亏损。在接收江苏双洋酒厂后，产品成本比去年下降25％，很快使濒临死亡的企业恢复了生机，失去的市场逐步夺回，新的市场正在建立。新开发的“宿迁人”系列产品酒投入到市场重塑苏酒在国人心目中形象。2002年底该厂实现税金450万元，比2001年全年增加了40％。
原连云港王府葡萄酒业有限公司是以生产葡萄酒为主的国有企业，该公司始建于1958年，是中国500家最大饮料制造企业之一、国家定点优质葡萄酒生产企业、中国最大的保健山楂酒生产基地、江苏省最大的葡萄酒生产基地，总资产近亿元，占地面积15。8万平方米，拥有1000公顷葡萄园和山楂园，从意大利、德国引进全套葡萄酒生产线和无菌灌装生产线，年生产能力30000多吨。收购前企业资产负债率高达300％，已经停产半年，工人工资停发8个多月。接收连云港王府葡萄酒公司后，主要在开发新产品、恢复原有市场、开拓新市场及降低产品成本上做文章，生产成本比收购以前下降30％，开发出“江苏红”系列葡萄酒投放江苏市场，获得了巨大的反响。2001年该厂全年销售收入仅有300多万元，亏损约800万元。而2002年8月至12月之间4个月的营业额就达800多万元，实现税金平均每月比以前增加50％。苏红酒业已成为江苏葡萄酒第一品牌。
将并购来的“烂摊子”整合上路不是一件容易的事。太平洋并购江苏宿迁玻璃厂和山东信诚玻璃厂带有明显的典型性。
以下辑录的是一批员工自己说“太玻”之变。
“太玻人”说“太玻”之变
编者按：昨日，宿迁玻璃厂、山东信诚玻璃厂一度是两个濒临破产的国有企业；今天，江苏太玻、山东太玻，成为太平洋建设工业方阵的佼佼者。短短两三个年头，是什么让病入膏肓的老国企摇身成为炉火正红的新民企？我们走进两个“太玻”，倾听“太玻人”诉说自己的变化。
生产规模变大
柳新亭 江苏太玻、山东太玻董事长
外人来看太玻的变化是表面的。我们清醒地认识到，玻璃行业是成本与质量的竞争。在成本的竞争方面，我们由于存在客观条件的限制，不可能比山东其它的规模企业有优势，惟有在质量上取胜。质量是一个企业的生命，更是我们两个太玻竞争的第一法宝。为此，太平洋建设接受宿迁玻璃厂后，第一件事情就是不惜成本对炉子进行了大修和改造，有效地提高了生产的效率。仅4车间改造后，生产规模就比原先扩大了一倍。宿迁玻璃厂原本有5个生产车间，现在只有4个车间在运营，但是总产量却比过去5个车间还要多。仅利税一项，今年1…10月就比去年同期增长了80％，列宿豫区第二位。企业的贷款也全部按期归还，这是以前国有老厂时期无法想象的。
李 涛 山东太玻制瓶一车间产量统计员
我在车间主要从事产销数字的统计，单从手中的统计报表就能看出山东太玻的变化。
山东太玻在改制前也曾经被收购过几次，炉具原本就存在缺陷，而且已经三年没有大修过了。改制成山东太玻后，公司领导层首先决定大修，并对冷却技术实施改造。产量从18万只/日一下上升到现在的21万只/日，达到了历史最好水平，形势很好。
员工收入变多
张 民 江苏太玻制瓶四车间制造工
我是玻璃厂的老职工了，从1978年进厂算起，至今已经有27个年头。
从1998年开始，宿迁玻璃厂就逐渐不行了，负债逐渐增加，成为玻璃厂的一大负担。员工的收入也开始下降，一线职工每月累死累活也只能拿到500多元，福利待遇也开始大幅度降低。而且从2000年末开始，这么低的工资也不能保证按时发放，厂方开始拖欠工资。“太平洋建设”来了，这是一家民营企业，大家伙心里都没有什么底。我们当时都在观望，看着公司的发展。
国营的宿迁玻璃厂最终还是变成了民营的江苏太平洋玻璃有限公司。尽管大家对收购后的前景还持有不少怀疑，但是大家惊喜地发现，以前基本上老死不相往来的地方政府人员来太玻的次数越来越多了。职工认为，政府来的人多了，说明厂子还有希望，工作的热情开始逐渐的恢复。2002年的下半年，尽管工资的标准没有什么变化，但是基本上可以按时发放。这说明太玻正在从濒死的状态一点点地恢复起来。目前，太玻职工的平均工资可以达到900元左右。不少一线岗位上的工人可以拿到1000元出头。过去玻璃厂的效益差在宿迁当地是出了名的，作为宿玻人，自己都觉得低人一等，在家里的兄弟姐妹面前都抬不起头来。改制成太平洋玻璃后，这两年的收入状况有了比较明显的改善。现在我反倒成为家里兄弟姐妹羡慕的对象。
第二篇 谁主沉浮并购做名（2）
生产损耗变低
王 萍 江苏太玻执行监事
近年来，由于国内众多小煤窑的倒闭，煤的价格上涨。矿产品原料的价格也呈上扬趋势，而玻璃产品的销售却在下降。成本居高不下，唯有从减少内耗入手。过去几个车间每个月的用电量达120万…130万度，实施节电技术改造后，现在下降到80万度/月，仅此一项，每月就为厂里节省了7万多元的电费。刚开始，当地供电部门对太玻用电量锐减不解，怀疑太玻是否在偷电，就派人来暗中调查，查了半天也没有发现半点异常。最后供电部门的工作人员只好直接表明来意，当得知太玻是通过节电技术改造后降低了用电量时，才恍然大悟。
生产设备变新
施志勇 山东太玻副总工程师
太平洋建设接手之后，在技术改进上投入了很大的心血，在短短一年之内，先后修了三座炉窑，这在国内同行中是非常鲜见的。过去保温瓶的日产量只有80万只，还必须开动4台吹泡机，现在100万只/日是最基本的要求，却只需要开3台吹泡机就足够了。山玻还引进了3台冷端喷涂机和3台热端喷涂机，有效增强了啤酒瓶的抗冲击力，为产品打入南方市场奠定了基础。为了确保质量水平，公司将质量技术要求直接张贴到车间，每月不定期对员工进行抽查，现场提问现场操作。山玻对质检人员也进行了专门的培训，如果发现一次漏检或者不合格的产品流入下一道工序，立即对质检员进行通报批评并处以罚款。这些举措有效的提升了工人们的质量意识，使产品质量有了很大改善。
销售市场变大
鞠新田 江苏太玻营销部部长
改制后，营销部门立下军令状。为了完成目标，营销部门实行了淘汰制度，每个月召开全体营销人员会议。进入末位的人员将被无情的淘汰。这一机制激发了营销人员的干劲，为了开拓新的市场，提升产品销售量，各销售人员动足了脑筋。将华润集团、双沟酒厂和洋河酒厂锁定为主攻客户，同时积极争取新的订单。现在销售费用从过去的1。7％降到了1。5％，而销售人员年收入却增长了5000元。相继争取到了上海青岛啤酒、山东大富豪啤酒和天目湖啤酒的订单。
针对玻璃制品微利的状况，营销部门又开始注意争取出口市场，与生产部门一起开发香水瓶等附加值比较高的产品，争取更大的利润空间。
客户信心变强
王忠曦 山东太玻销售二处处长
产品质量的好坏可以说是员工对企业态度的直接反映：质量好，说明员工对企业就有信心；质量不好，说明员工对企业没有信心。在经历了几次收购之后，工人们的心态也比较麻木了，很少会去用过激的行为来表示反抗，而是通过产品质量来影响企业。
作为一名营销人员，整天需要和客户打交道。很多客户和我们合作，要靠业务员去增强客户的信心。而客户对我们的信心从哪里来？还是要从产品的质量和我们的诚信中来。以前保温瓶的销售都是客户预付货款的，还在信诚公司时期，有一段时间，某种产品的成本是2元，而市场售价只有1。8元，每销售一个就意味着亏本0。2元。公司为此停产了该产品。此时客户已经预先付了款，出于对我的信任，就表示将钱留在我个人的账上，等恢复了生产再买不迟。当然这种情况是不能允许的，最后我自己出了50元的汇费将款还给了客户。之所以能这么做，是因为我认为自己是企业的一员，是企业的主人，应该对企业忠诚。如果每个员工都能有这种主人意识，产品的质量就不会起伏不定，工厂也不愁好不了。大家都知道，如果因质量问题发生客户退货现象，那么被退回的不仅仅是一车产品，更是客户与员工对企业的信心。
领军人物更专
刘光荣 山东太玻党委书记、工会主席
俗话说，选好一个长，就办好一个厂。第一次接触柳总的时候，了解到他是玻璃行业出身，又从事了20多年企业管理工作，和付总又是过去的老搭档，配合默契，优势非常显著，感觉他是领导山东太玻的最佳人选。实践也充分验证了柳总作为领导思路清晰、方法得当，使得山东太玻改革的成效比较显著。
付申忠 山东太玻总经理
山东太玻能有今天也离不开柳总花费的精力与心血。作为老厂的过来人，以前我也和好几任一把手搭过班。一个企业好与坏，领军人物是关键。柳总是玻璃行业的专家，他来了之后太玻有了今天天翻地覆的变化，实践证明一个人创造的效益也是巨大的。
第二篇 谁主沉浮并购做名（3）
用人机制更活
王 军 江苏太玻人力资源部职员
改制后的太玻尽管离中国一流的玻璃企业还有不小的距离，但是过去那种朝不保夕、人心涣散的现象现在已经彻底的不存在了。从我目前所处的岗位�
