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第26节

成为更出色的经理-第26节

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    在分析问题原因时,首先必须识别出外部的,无法控制的原因。然后才能考虑那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度。    
    ·不能做某件事——能力;    
    ·不知道如何去做——技巧;    
    ·不愿意做——态度;    
    ·从你那里没有得到足够的支持或指导;    
    没有完全理解他(她)应该做的事情。    
    决定要采取的行动并达成一致。    
    可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动。这些行动包括:    
    ·采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人。    
    ·改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变,他们就会致力于此。对经理的挑战在于,人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做,经理只能帮助他们理解到,对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的,对其自己也是有益的。一种忠告的办法是很可取的,详见第34章。    
    ·提供更多的支持和指导——你自己。    
    ·澄清对当事人的期望——两方共同。    
    ·发展当事人的能力和技巧——两方共同。从某种意义上讲,当事人应该是主动采取步骤来发展自我,但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。双方不管在什么行动上达成一致,都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制,但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。    
    支持行动    
    提供必要的辅导、培训和指导、经验或设施来使预期的行动发生。    
    监督和提供反馈    
    你和当事人都对绩效进行监督,以确保可以得到并分析反馈信息,以及在必要时,对进一步采取的行动达成一致。    
    ■ 案例研究——国立澳大利亚银行集团    
    国立澳大利亚银行集团在英国和爱尔兰经营着人家银行:·克里戴斯戴尔银行    
    ·国立爱尔兰银行    
    ·北方银行    
    ·约克郡银行集团共设分支机构800多个,雇员一万七千人。    
    引入绩效管理的原因    
    引入绩效管理的两个最主要原因——第一,将全集团与其战略目标紧密联系起来;第二,将工作中心集中在绩效上。作出这个决策的背景是正在不断变化的商业环境,而且集团需要发展一种对集团所有成员都适用的销售和服务文化。    
    发展规划    
    集团决定,为了发展一种以市场绩效为中心的企业绩效,应该引入一套单独的绩效管理体系,尽管一些银行已经有了自己的绩效管理或评估体系。    
    整个计划是由一队从各银行抽调的人力资源代表设计的,同时还聘请了外面的咨询公司——Treror benthy博士咨询公司,整整花了8个月的时间。    
    绩效管理的意义    
    国立澳大利亚银行的绩效管理是建立在一个简单的理念之上。即当人们知道并理解他们应该做什么,而且参与形成这些对他们的期望时,他们就能够而且愿意完成对他们的期望。    
    为什么需要绩效管理    
    在与职员进行讨论后,得出引入绩效管理的原因有以下几条:·我们需要得到鼓励和支持才能表现良好;    
    ·当评估我们的绩效时,应该尽可能客观;    
    ·我们都应该成为绩效评估过程的一份子;    
    ·我们需要信任一个对大家都公正的系统;    
    ·我们对所有人都培训,以便大家能够充分理解方法并一致地使用它;    
    ·我们需要参与到过程中来,以获得先进的信息,准备的时间,以及评估自我的机会。    
    系统如何运作    
    绩效管理分阶段运作,每一阶段代表着一个循环,从最开始对个人绩效发展进行计划到最终在期末对绩效的评估。    
    在全集团引入绩效管理的过程中,人们认为:很难精确地说你会得到什么益处,因为你从绩效管理中获得什么,大多地依赖于你投少了多少。但是,通过绩效管理,你总可以获得以下好处:·你会清楚公司期望你做些什么;    
    ·你将能够参与制定你的绩效计划;    
    ·你和你的经理将对你的绩效发展作出计划;    
    ·你将学会辅导的好处;    
    ·你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效;    
    ·你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中;    
    ·你会和同事一样,得到综合性的学习材料;    
    ·你按照自己的需要学习材料,并有机会与同行讨论你的学习心得。    
    组织是如何受益的    
    公司在“引言”中写道:“组织依靠其所有成员的综合绩效来获得成功,其中包括你。所以,如果你的绩效改进了,组织的绩效也会改进,因为:·组织将把你作为受过良好训练的、负责的职员来投入;    
    ·你的发展将使组织受益;    
    ·你的绩效的质量将改进组织提供给顾客的服务;    
    ·改进后的管理体系增进了其成员的素质,专业性和生产率,这些都将使组织受益。


第四部分 管理技能团队管理

    团队管理    
    作为经理,最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量,使所有的团队成员都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。    
    团队管理这个关键过程意味着,你必须明晰团队的意图和目标,以确保团队成员在一起尽心工作,树立责任感和自信心,消除外部强加的障碍,以及为团队成员创造出机会来发展他们的技巧和能力。    
    为了有效地完成这个任务,你需要理解:·团队的意义    
    ·自我管理团队的应用    
    ·影响团队效率的因素    
    ·如何才能做好团队工作    
    ·如何进行团队的绩效审查    
    ·如何分析团队绩效    
    ■ 团队的意义    
    正如卡森贝茨和史密斯定义的那样:“团队是一小群技能相互补充的人,他们相互之间负有责任,为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一些主要物证如下:·对于大多数组织来说,团队是衡量绩效的基本单位,团队将几个人的技能、经验和洞察力融合在一起。    
    ·团队合作不仅适用于特定的团队,而且适用于整个组织。它代表着一个价值的集合,鼓励人们相互合作,听取别人的观点并做出反应,给予其他人提出疑问的权力,给予别人支持,并承认别人的利益和成就。    
    ·团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。    
    ·团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好,特别是当同时需要多种技能、判断力和经验时。    
    ·团队是灵活的,对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进行调整,从速度、准确性和效果方面优于个人。    
    ·高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德·沃尔顿(Richard Walton)曾经评论道,在一个新的以责任为基础的组织里,通常是团队而不是个人成为对绩效负责的组织单位。    
    管理技能成为更出色的经理    
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正如彼得·威肯斯说的那样,团队合作不是依赖团队中的每一个人,而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了尼桑公司的团队合作概念,把它表示成一般规律。·促进公司、雇员和工会之间相互信任和合作    
    ·承认所有的雇员,不管处于什么层次,都对公司的成功有贡献。    
    ·积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼(Waterman)曾经写道,“团队合作是复杂的,它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时,应该进行讨论,甚至争论。”    
    理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale)强调了这一点。他写道:“成功的公司能够利用冲突来保持领先,把冲突表面化,并进行适当引导。”团队合作的目标并不应该在组织产生一种“平和”的气氛,没有新的东西和挑战。一个“幸福的大家庭”当然不错,但如果它滋生了自满和安逸情绪,就会是灾难性的。    
    ■ 自我管理团队    
    汤姆·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认为,如果组织是围绕团队组建的,结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个人责任。    
    一个典型的自我管理团队有下列特证:·团队规模很大——12到15人甚至更多,要根据所进行的工作而定,拥有一个团队领导。    
    ·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标,还负责团队的“边界管理”,也就是说,与更高的领导、做支持性工作的员工联系,与外界联系,以及与其他团队的协调。    
    ·但是,团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者,他们的管理风格应该是支持性和参与性的,而不是指示性的。    
    ·团队是高度自主的,在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表,解决问题,开发自己的绩效指标,并设定和监督团队绩效和质量标准。    
    ·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活,任务在团队成员中轮换,每个人都是多面手。    
    ·团队至少每月开一次全体会议。    
    ·作为一个团队成员,效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂钩。    
    ·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。    
    ■ 团队的效率    
    一个有效率的团队,其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。大家对整个团队任务负责,并按照一定方式组织起来,以确保他们之间的联系符合任务绩效和任务相关性的要求。    
    在一个有效率的团队中,其目的是明确的,成员感到任务对他们和组织来说都很重要的。根据道格拉斯·麦克格来格的观点,一个运作良好,富有创意的团队有下列主要特证:1。团队内的气氛趋于非正式,舒适和放松。    
    2。存在许多讨论,每个人都参与,一直与团队任务有关。    
    3。成员深刻理解和接受团队的任务和目标,允许对目标的某些方面进行自由讨论,直到团队成员能够对目标负责。    
    4。团队成员彼此听取意见,每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的,既便这个想法看上去很极端。    
    5。存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查,然后努力解决分岐而不是压制不同意见者。    
    6。大多数决策都一致通过,从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意执行它。很少进行正式投票表决,团队不简单地将多数通过做为行动的基础。    
    7。批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。    
    8。对于出现的问题和团队运作方式,团队成员可以自由表达感想。    
    9。在采取行动时,工作分配得很清楚,而且被成员所接受。    
    10。团队的领导者并不是统治团队,团队也不是无限制的遵从他,团队运作中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制,而是如何做好工作。    
    ■ 如何实现良好的团队合作    
    1。建立紧迫感和行动方向。    
    2。选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契,同时又能在必要时单独行动。    
    3。特别注意第一次会议和行动。    
    4。设立直接的绩效导向的任务和目标。    
    5。为必须合作的成员设立重叠或相关目标,要求目标和项目必须通过联合行动才能成功。    
    6。在评价每个人的绩效时,不仅要看取得的成果,还要看他做为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员(如果合适可以使用团队奖励方案),要在心中牢记,成为高绩效团队的一员,本身就值得奖励。    
    7。鼓励人们建立关系网——与外部世界一样,组织内取得成果,同样不仅要看你懂得多少,还要看你认识什么人。    
    8。建立跨部门、项目团队。    
    9。把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。    
    10。召开特殊的“工作外”会议,以便使工作团队能够在没有工作压力情况下聚在一起讨论一些问题。  

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