成为更出色的经理-第26节
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在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因。然后才能考虑那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度。
·不能做某件事——能力；
·不知道如何去做——技巧；
·不愿意做——态度；
·从你那里没有得到足够的支持或指导；
没有完全理解他（她）应该做的事情。
决定要采取的行动并达成一致。
可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动。这些行动包括：
·采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人。
·改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是有益的。一种忠告的办法是很可取的，详见第34章。
·提供更多的支持和指导——你自己。
·澄清对当事人的期望——两方共同。
·发展当事人的能力和技巧——两方共同。从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
支持行动
提供必要的辅导、培训和指导、经验或设施来使预期的行动发生。
监督和提供反馈
你和当事人都对绩效进行监督，以确保可以得到并分析反馈信息，以及在必要时，对进一步采取的行动达成一致。
■ 案例研究——国立澳大利亚银行集团
国立澳大利亚银行集团在英国和爱尔兰经营着人家银行：·克里戴斯戴尔银行
·国立爱尔兰银行
·北方银行
·约克郡银行集团共设分支机构８００多个，雇员一万七千人。
引入绩效管理的原因
引入绩效管理的两个最主要原因——第一，将全集团与其战略目标紧密联系起来；第二，将工作中心集中在绩效上。作出这个决策的背景是正在不断变化的商业环境，而且集团需要发展一种对集团所有成员都适用的销售和服务文化。
发展规划
集团决定，为了发展一种以市场绩效为中心的企业绩效，应该引入一套单独的绩效管理体系，尽管一些银行已经有了自己的绩效管理或评估体系。
整个计划是由一队从各银行抽调的人力资源代表设计的，同时还聘请了外面的咨询公司——Treror benthy博士咨询公司，整整花了８个月的时间。
绩效管理的意义
国立澳大利亚银行的绩效管理是建立在一个简单的理念之上。即当人们知道并理解他们应该做什么，而且参与形成这些对他们的期望时，他们就能够而且愿意完成对他们的期望。
为什么需要绩效管理
在与职员进行讨论后，得出引入绩效管理的原因有以下几条：·我们需要得到鼓励和支持才能表现良好；
·当评估我们的绩效时，应该尽可能客观；
·我们都应该成为绩效评估过程的一份子；
·我们需要信任一个对大家都公正的系统；
·我们对所有人都培训，以便大家能够充分理解方法并一致地使用它；
·我们需要参与到过程中来，以获得先进的信息，准备的时间，以及评估自我的机会。
系统如何运作
绩效管理分阶段运作，每一阶段代表着一个循环，从最开始对个人绩效发展进行计划到最终在期末对绩效的评估。
在全集团引入绩效管理的过程中，人们认为：很难精确地说你会得到什么益处，因为你从绩效管理中获得什么，大多地依赖于你投少了多少。但是，通过绩效管理，你总可以获得以下好处：·你会清楚公司期望你做些什么；
·你将能够参与制定你的绩效计划；
·你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；
·你将学会辅导的好处；
·你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；
·你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；
·你会和同事一样，得到综合性的学习材料；
·你按照自己的需要学习材料，并有机会与同行讨论你的学习心得。
组织是如何受益的
公司在“引言”中写道：“组织依靠其所有成员的综合绩效来获得成功，其中包括你。所以，如果你的绩效改进了，组织的绩效也会改进，因为：·组织将把你作为受过良好训练的、负责的职员来投入；
·你的发展将使组织受益；
·你的绩效的质量将改进组织提供给顾客的服务；
·改进后的管理体系增进了其成员的素质，专业性和生产率，这些都将使组织受益。
第四部分 管理技能团队管理
团队管理
作为经理，最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量，使所有的团队成员都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。
团队管理这个关键过程意味着，你必须明晰团队的意图和目标，以确保团队成员在一起尽心工作，树立责任感和自信心，消除外部强加的障碍，以及为团队成员创造出机会来发展他们的技巧和能力。
为了有效地完成这个任务，你需要理解：·团队的意义
·自我管理团队的应用
·影响团队效率的因素
·如何才能做好团队工作
·如何进行团队的绩效审查
·如何分析团队绩效
■ 团队的意义
正如卡森贝茨和史密斯定义的那样：“团队是一小群技能相互补充的人，他们相互之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一些主要物证如下：·对于大多数组织来说，团队是衡量绩效的基本单位，团队将几个人的技能、经验和洞察力融合在一起。
·团队合作不仅适用于特定的团队，而且适用于整个组织。它代表着一个价值的集合，鼓励人们相互合作，听取别人的观点并做出反应，给予其他人提出疑问的权力，给予别人支持，并承认别人的利益和成就。
·团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。
·团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好，特别是当同时需要多种技能、判断力和经验时。
·团队是灵活的，对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进行调整，从速度、准确性和效果方面优于个人。
·高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德·沃尔顿（Richard Walton）曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩效负责的组织单位。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正如彼得·威肯斯说的那样，团队合作不是依赖团队中的每一个人，而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了尼桑公司的团队合作概念，把它表示成一般规律。·促进公司、雇员和工会之间相互信任和合作
·承认所有的雇员，不管处于什么层次，都对公司的成功有贡献。
·积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼（Waterman）曾经写道，“团队合作是复杂的，它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时，应该进行讨论，甚至争论。”
理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）强调了这一点。他写道：“成功的公司能够利用冲突来保持领先，把冲突表面化，并进行适当引导。”团队合作的目标并不应该在组织产生一种“平和”的气氛，没有新的东西和挑战。一个“幸福的大家庭”当然不错，但如果它滋生了自满和安逸情绪，就会是灾难性的。
■ 自我管理团队
汤姆·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个人责任。
一个典型的自我管理团队有下列特证：·团队规模很大——１２到１５人甚至更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。
·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与外界联系，以及与其他团队的协调。
·但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。
·团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。
·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮换，每个人都是多面手。
·团队至少每月开一次全体会议。
·作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂钩。
·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。
■ 团队的效率
一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合任务绩效和任务相关性的要求。
在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都很重要的。根据道格拉斯·麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有下列主要特证：１。团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。
２。存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。
３。成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由讨论，直到团队成员能够对目标负责。
４。团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。
５。存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力解决分岐而不是压制不同意见者。
６。大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。
７。批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。
８。对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。
９。在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。
１０。团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。
■ 如何实现良好的团队合作
１。建立紧迫感和行动方向。
２。选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行动。
３。特别注意第一次会议和行动。
４。设立直接的绩效导向的任务和目标。
５。为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行动才能成功。
６。在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。
７。鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要看你懂得多少，还要看你认识什么人。
８。建立跨部门、项目团队。
９。把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。
１０。召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况下聚在一起讨论一些问题。
