成为更出色的经理-第25节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　２。有正确的意图。　　　　
　　　　３。有成功的合理机会。　　　　
　　　　４。如果成功了，情况要比不采取行动时好。　　　　
　　　　５。力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成比例。　　　　
　　　　６。其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。　　　　
　　　　■　危机管理技巧　　　　
　　　　在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（Ｃｏｒａｌ　Ｂｅｌｌ）写道：“回顾一下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。　　　　
　　　　危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并使它们生效。　　　　
　　　　但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：１。尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分析和思考一遍问题，以建立起这些概念：·到底在发生着什么？　　　　
　　　　·为什么会发生这些情况？　　　　
　　　　·如果不采取措施还会发生些什么情况？　　　　
　　　　·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失？　　　　
　　　　·还有谁与此事相关？　　　　
　　　　·还有谁可能将与此事相关？　　　　
　　　　·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力等。２。起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不测。　　　　
　　　　３。建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。　　　　
　　　　４。建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。　　　　
　　　　５。建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。　　　　
　　　　６。“清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。　　　　
　　　　７。将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。　　　　
　　　　８。准备详细的计划，包括：·行动时间——现在行动或是稍后行动；　　　　
　　　　·冷静期的范围；　　　　
　　　　·长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；　　　　
　　　　·应急计划，用以处理新变化和突发事件。９。持续监督实际进展，确保你能很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。　　　　
　　　　１０。持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。　　　　
　　　　■　危机管理者应有的素质　　　　
　　　　好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何一个步骤：·定义当前形势；　　　　
　　　　·明确目标；　　　　
　　　　·建立假设；　　　　
　　　　·收集事实；　　　　
　　　　·分析事实；　　　　
　　　　·考虑可能的行动方案；　　　　
　　　　·评价可能的行动方案；　　　　
　　　　·决策并执行情况；　　　　
　　　　·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。　　　　
　　　　危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。　　　　
　　　　最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其掌握之中，一切都在按计划进行。　　　　
　　　　总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好的危机管理者。


第四部分　管理技能绩效管理

　　　　绩效管理　　　　
　　　　绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部就目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。　　　　
　　　　绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。　　　　
　　　　需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理／个人和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。　　　　
　　　　■　绩效管理的过程　　　　
　　　　开始　　　　
　　　　绩效管理从组织的最高管理层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标。各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。　　　　
　　　　绩效协议　　　　
　　　　下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：·工作岗位中有关成果的关键领域；　　　　
　　　　·与这些关键领域相联系的目标和绩效标准；　　　　
　　　　·工作计划和个人发展计划；　　　　
　　　　·完成工作要求所需要的技术和能力。　　　　
　　　　不断的审查　　　　
　　　　个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这种连续性审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。　　　　
　　　　管理技能成为更出色的经理　　　　
　　　　HOW　TO　BE　AN　EVEN　BETTER　MANAGER良好的绩效可以通过表扬、认可和承担责任更重大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。　　　　
　　　　正式的绩效审查　　　　
　　　　正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议，而不是声讨过去的事情。　　　　
　　　　正式的绩效审查导致了绩效协议的修改。也给个人提供了机会来更加关心其工作和前途。　　　　
　　　　■　绩效管理的技巧　　　　
　　　　有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：·给出反馈信息；　　　　
　　　　·举行审查会议；　　　　
　　　　·设立目标（见第16章）；　　　　
　　　　·指导（见第30章）；　　　　
　　　　·咨询（见第34章）。　　　　
　　　　■　给出反馈信息　　　　
　　　　反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：1。在工作岗位中建立反馈机制。有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后４８小时内提供反馈信息。　　　　
　　　　2。对实际发生的事件进行反馈。反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”　　　　
　　　　3。描述，不要判断。反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个职员产生偏见。　　　　
　　　　4。指出具体的行为。所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。　　　　
　　　　5。询问问题。要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？”，“仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？”　　　　
　　　　6。选择关键的问题。选出关键的问题并只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过份，下属将会产生抵触心理，从而使你一无所获。　　　　
　　　　7。集中在那些可以进行绩效改进的方面。不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。　　　　
　　　　8。提供肯定性的反馈。除了反馈那些需要改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。　　　　
　　　　■　进行绩效审查　　　　
　　　　关于如何举行绩效审查会议有十条必备的原则，它们是：1。充分准备。在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。还应该思考个人角色将发生的或正在酝酿发生的变化，以及下一年度的工作和个人目标。个人也应该有所准备，以便列举出自己的成就和问题，并准备在会议上对自己的绩效作评价。他们还应该记下希望在会议上提出的，可以改进工作和前景的观点。　　　　
　　　　2。创造一个良好的气氛。成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。　　　　
　　　　3。会议的结构要清楚。会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。　　　　
　　　　4。使用表扬。如果可能的话，你开始时应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们都需要鼓励和欣赏。　　　　
　　　　5。主要让个人谈论。这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。　　　　
　　　　6。请个人进行自我评价。这是用个人的观点来看待情况，可以为讨论提供基础——许多人都低估他们自己。可以问下面这样的问题：·你觉得自己做得怎样做？　　　　
　　　　·你觉得自己的长处是什么？　　　　
　　　　·你在工作中最喜欢／不喜欢什么？　　　　
　　　　·你为什么认为项目运行良好？　　　　
　　　　·你为什么认为自己没有达到目标？7。讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。　　　　
　　　　8。鼓励绩效分析。不要只是提出表扬或指责。要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。　　　　
　　　　9。不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生。只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明地反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。　　　　
　　　　10。形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。　　　　
　　　　■　管理绩效不好的人　　　　
　　　　绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：　　　　
　　　　识别出问题所在并达成一致意见。　　　　
　　　　分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见。　　　　
　　　　找出问题原因　　　　
　　　　在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问题的事实，只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。　　　　
　　　　在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因。然后才能考虑那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产