长袖善舞-第14节

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我们仅做狭义上的阐述。由于每个人所面对的上司不同，由于处理与上司关
系的条件、内容的不同，所以处理与上司关系的形式也各不相同。所以，我
们只能根据不同的类型，从不同的角度，对如何做到与上司的关系保持适度
作一论述。

（一）心理交往要适度。

所谓心理交往要适度，这里意指在处理与上司关系的过程中，作为主体
的部属的交往积极性要适度。如果存在着“缺度”或“过度”，表现得消极
或过分积极，都不利于与上司建立和发展良好关系。

首先，心理交往“缺度”不利于部属与上司建立和发展良好关系。

有的人由于种种心理原因（如自卑心理、蔑视权势心理等等）所致，从
不积极主动地与上司进行心理接触。虽然与上司朝夕相处，却仍是陌生若路
人，心灵不能相通。这样，自己就很难被上司感知和理解，很难使上司与自
己共享欢乐，共分忧愁，自己与上司的关系也就不会很好和亲密。

其次，心理交往“过度”不利于部属与上司建立和发展良好关系。

固然，部属要处理好与上司关系，部属本身必须有积极性。然而这种积
极性又不是越大越好。部属的交往积极性能否引起上司的共鸣、能在多大程
度上奏效，关键决定于上司。如果上司认为你的交往积极性具有价值，能够
给他的管理工作以帮助，从而持欢迎、容纳、鼓励和反馈的态度。在这种情
况下，你就可以继续保持和适当强化自己的积极性。相反，如果上司认为你
的交往积极性是多余的，价值不大，不能给他的管理工作以帮助，从而持观
望、徘徊和冷漠的态度，在这种情况下，你就应该抑制和削弱自己的交往积
极性信号，不要“剃头挑子一头热”，仍然在盲目地、无必要地、无反馈价
值地向上司倾泻交往热情。

“缺度”要补足，“过度”要减弱，“适度”要保持，我们与上司进行
心理交往，就应以此为出发点。这样，就会一方面使自己的交往积极性与上
司的客观实际和需要相一致，从而有利于实现与上司交往心理的平衡和同
步，有利于促进二者关系的协调发展；另一方面又能够最经济、最有价值地
使用自己的交往积极性，避免造成“多余”、“浪费”和损伤，以及随之而
来的心理上的失落感和被冷落感。

（二）交往频率要适度。

所谓交往频率要适度，是说单位时间内与上司交往的次数要适量。如果
交往次数过少或过多，间隔时间过长或过短，也都不利于与上司建立和发展
良好关系。

首先，交往频率过低不利于与上司建立和发展良好关系。

我们知道，部属与上司的关系，实际上是一种心理上的距离和关系。要
缩短这种距离和密切这种关系，作为部属固然首先决定于自己要有与上司交


往的意愿和要求，然而，光有这种意愿和要求，又是很不够的。因为它们毕
竟只是主观的东西。要使这种主观的东西取得实际效果，就必须将其外化为
实际行动，通过实际行动来“刺激”上司的心理朝自己方向“蠕动”、接近，
这样才能逐步建立起二者的良好关系。因此，在处理与上司关系的过程中，
作为部属不应“坐而论道”，只满足于自己的良好愿望和要求，而不去或很
少采取交往行动。

往的意愿和要求，然而，光有这种意愿和要求，又是很不够的。因为它们毕
竟只是主观的东西。要使这种主观的东西取得实际效果，就必须将其外化为
实际行动，通过实际行动来“刺激”上司的心理朝自己方向“蠕动”、接近，
这样才能逐步建立起二者的良好关系。因此，在处理与上司关系的过程中，
作为部属不应“坐而论道”，只满足于自己的良好愿望和要求，而不去或很
少采取交往行动。

其次，交往频率过高也不利于与上司建立和发展良好关系。

如果交往频率过高，往往会导致下列后果：第一、干扰上司工作。上司
担负管理责任，除面对自己的上司外，还要面对许多部属，一般来说工作都
比较忙。如果你与上司交往频率过高，占用上司时间过多，必然要影响到上
司的工作。这是上司所不情愿的。第二、关系不自然。良好的关系是自然交
往的体现。而交往频率过度，会使上司觉得不自然，难以接受。即是勉强接
受，心里也会疙疙瘩瘩，别别扭扭。第三、使上司觉得你对他将有过分要求。
上司的地位是部属实现某些利益和愿望必不可少的条件，也是造成某些部属
努力加强与上司交往频率的一个重要原因。上司接受部属交往的程度，一般
要考虑到下列因素：原则性、自己的权限、部属本身所具备的条件。当部属
交往频率过高，超过了上司所能接受的程度时，也会使上司对你的评价过低，
主动与你表示疏远，从而使你与上司的关系出现不适。因此，部属与上司交
往，又要防止频率过高现象，切莫殷勤过分，交往频率过度。

（三）角色交往要适度。

部属与上司之间的角色交往，以及即将谈到的非角色交往，在这里是以
二者身体来划分的。其具体内容与前后都有交叉和重叠，故在此只做简要论
述。

所谓角色交往，在这里是指部属以被管理者的角色身份与上司进行的交
往。这种交往的特点一般是感情成份较少，工作成份较大。

我们知道，上司和部属是在社会系统中两个担负不同社会职能的层次。
上司居于管理地位，对部属实施组织、指挥和管理，以率领他们实现社会目
标。部属居于被管理者的地位，在上司的组织、指挥和管理下进行活动。二
者各自所处的地位以及特点，决定了他们之间必然要进行以工作为中心的角
色交往。在这种交往中，部属的频率也不能过低或过高。交往频率过低，如
有些工作该请示的不请示，该汇报的不汇报，往往会使上司感到恼火，认为
你目中无组织和领导。相反，交往频率过高，如工作中的大事小事，该自己
拍板的不拍板，动不动就找上司，非得上司表态不可，等等。这样，短时期
内上司可能会认为你这是对他的尊重。但时间长了，他又会认为你缺乏独立
工作能力，遇事没有主见，或者认为你是在上交矛盾，从而不敢对你施以大
胆信任。可见，在与上司的角色交往中，也不可过频。

（四）非角色交往要适度。

所谓非角色交往，在这里是指部属以个人的角色身份来与上司进行的交
往。这种交往的特点正好与角色交往的特点相反。一般是感情因素居多，工
作因素较少。

然而，这种非角色交往也不能过度。这主要表现在：（1）非角色交往不


能达到取代或排斥角色交往的程度。角色交往和非角色交往，前者以工作为
中心，后者以感情为中心。二者相比，前者比后者更根本，应居主导地位。
因此，我们在与上司交往时，无论是在质上还是在量上，都不应以非角色交
往取代或排挤角色交往。凡事该公办的公办，该私办的私办，公私界限要分
明。（2）非角色交往不应达到不顾原则的程度。（3）非角色性交往不应达
到彼此互相影响的程度。适度的非角色交往，有利于与上司沟通信息，有利
于与上司增进感情。而过度的非角色交往，则往往成为各方的一种负担，影
响工作、学习和生活。

能达到取代或排斥角色交往的程度。角色交往和非角色交往，前者以工作为
中心，后者以感情为中心。二者相比，前者比后者更根本，应居主导地位。
因此，我们在与上司交往时，无论是在质上还是在量上，都不应以非角色交
往取代或排挤角色交往。凡事该公办的公办，该私办的私办，公私界限要分
明。（2）非角色交往不应达到不顾原则的程度。（3）非角色性交往不应达
到彼此互相影响的程度。适度的非角色交往，有利于与上司沟通信息，有利
于与上司增进感情。而过度的非角色交往，则往往成为各方的一种负担，影
响工作、学习和生活。

积极维护上司，这是部属与上司建立良好关系的一条重要途径。我们知
道，上司的职责是带领部属去实现组织目标。而在这一过程中，上司需有一
部分人作为骨干和积极分子，围绕在自己的周围，以贯彻自己的意图，带动
其他人共同去实现组织目标。因此，上司对于那些积极维护自己工作的人，
往往给以青睐和厚爱。那些积极维护上司的人，与上司的关系也就往往容易
亲近、密切。这既有其必然性，也有其必要性，还有其合理性。所以，部属
要处理好与上司的关系，就必须注意维护上司。须知，一个不去维护上司的
人，是不会有与上司良好关系可言的。

然而，维护上司也不能过度。否则，也会导致一系列不良后果。在现实
生活中，我们看到一些人对上司鞍前马后跟随，也很维护上司。但是他们又
往往超过必要限度，走到危害原则和事业的道路上去。例如，有的人把维护
上司变成了维护上司的错误，有的人把维护上司变成了对某个人的效忠，等
等。这些维护上司的过份行为，都必然使自己失去与上司建立正常关系的可
靠基础，给党和人民的事业带来损害。可见，我们要正确处理与上司关系，
还应做到维护上司要适度。

坚持关系适度需要注意的几个问题

在处理与上司关系的过程中，作为部属，坚持关系适度原则非常重要，
需要注意如下几个方面的问题。

（一）防止和克服与上司关系的大起大落。

大起大落，忽起忽落，是病态性上司与部属关系的表现。坚持与上司关
系适度，必须防止和克服这种现象。

我们知道，要实现良好的上司与部属关系，有许多要求。就其发展来说，
必须是健康平稳的，前后相继的，速度适中的。而不应是剧涨剧落，时断时
续，或速度过快，或速度过慢。在现实生活中，我们看到一些人与上司的关
系处于一种极不正常的状态。他们或者与上司尖锐对立，水火不相容，使自
己与上司关系陷入谷底；或者与上司亲热过度，你我难分，使自己与上司关
系达到极峰。总之，他们与上司的关系起落无常势，变化幅度大。这种病态
性的上司与部属关系，对于工作、事业，以至上司与部属关系本身，都危害
极大，为建立良好上司与部属关系所不容，我们必须给以防止和克服。作为
部属，防止和克服的重要方法之一，就是在自己处理与上司关系的过程中，
要坚持关系适度原则。无论是在心理交往、交往频率、角色交往、非角色交
往、维护上司的哪一个方面，都要既不“缺度”，又不过度，努力做到适当
而有分寸。

（二）防止上司对自己产生“近蔽”和“远蔽”。

我国古代有一位著名哲学家谈到人际认识障碍时，曾这样说过：远为蔽，


近为蔽，好为蔽，恶为蔽。他的话告诉人们，与人交往，距离太近、太远，
感情太好、太差，都会影响到彼此间的正确认识。

近为蔽，好为蔽，恶为蔽。他的话告诉人们，与人交往，距离太近、太远，
感情太好、太差，都会影响到彼此间的正确认识。

部属处理与上司的关系也是如此，一方面，与上司的距离（在此主要指
心理距离，一般不存在空间距离问题）过远，感情过疏，交往过少，容易导
致“远蔽”：上司对你不能了解，易形成偏见，等等。另一方面，与上司的
距离过近，感情过密，交往过频，尽管有时能与上司建立特殊关系。使上司
对自己生产“光环效应”，但有时也会导致“近蔽”：由于对你的优点过分
熟悉，而习以为常，不再觉得是优点；由于对你的缺点过分了解，而时时不
忘，看大了你的缺点；你对他的过多依从、驯服，被认为是缺乏主见，不成
熟，依赖性太强，缺乏独立工作能力，等等。

对于产生“远蔽”，人们一般能够引起警觉，注意防止和克服。对于产
生“近蔽”，人们却往往给以忽视和掉以轻心，只看到了一味接近可以密切
关系的一面，没有看到它还可能带来问题的另一面，我们应该给以较多论述。
产生“近蔽”的原因很多，主要是当你离上司太近时，上司的视线被你挡住，
视野受到限制，也就不能把你与他人进行有效比较，并在比较中去客观地发
现和认识你的优点、长处，对你作出正确评价。相反，你若能与上司拉开并
保持一定距离，当上司的目光扫过你及其他部属时，马上就会看出你长于或
高出别人的地方。因此，我们要防止和克服“近