长大-第4节
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我们常常听到许多中国公司（包括海尔、联想、联华超市）的CEO提出自己的理想：要“做中国的通用电气公司”，“做中国的沃尔玛”。稍微了解通用电气公司的人士都知道，中国很难有这样的公司（一家疯狂的军火商，一个庞大的金融机构，一个为生活提供美好东西的灯泡制造商……）。
为什么许多公司希望以通用电气公司为目标呢？因为在许多中国公司看来，通用电气公司的成功除了获利能力、管理文化以及培养一批“韦尔奇一样的CEO”的能力外，它的魅力在于“大”，虽然大到无法建立自己的发展战略，大到制定战略就像制定一项国内政策一样，但是它依然有魅力。许多中国零售商希望成为沃尔玛公司一样的公司。但是和沃尔玛一样就意味着所有店员齐声对着录像机镜头里的老头说“向某某发誓”吗？是在全世界到处建立红白两色的商店吗？还是建立超一流的信息系统呢？其实都不是，而是拥有沃尔玛的“强大”和“影响力”。
全球商界每年都会评出“最大”，比如2002年销售额最大的公司是沃尔玛，市值最大的公司是微软，品牌价值最大的公司是可口可乐。这些公司无论是展现何种“大”的形象，都是管理者羡慕的目标。
因此，我们非常有必要探讨一个核心问题：长大是公司的天然需要吗？
现在来看看马斯洛博士关于人的需要的几个层次问题的结论，这显然对公司管理相当有意义，毕竟公司是靠人来经营的。马斯洛对人的需要分析得很透彻，然后再引用到管理理论中去，一切都是非常恰当。马斯洛把人的需要层次划分为5种，这几个层次由低到高分别是：1。生理需要；2。安全需要；3。社交需要；4。受尊敬的需要；5。自我实现的需要。我们尝试把这个“需要层次理论”与我们提倡的“长大经营原理”相比较，结果发现很是贴切，只是“长大经营”是无限的开放循环，而不是一个封闭循环，公司可以逐渐实现5个层次的需要，然后再依次循环下去，进入下一个境界中的“长大循环”。
结论：由低走向最高境界继续在第二境界长大循环
我们可以参照一下《基业长青》一书中关于几家美国“长大公司”对未来目标的设定，就可以看出长大经营是一个开放的循环，并且是公司的天然需要。
美国运通：全球性的服务
花旗银行：扩张主义，最大、最好、最能创新、获利最高……
通用电气：永远为生活创造美好的东西
惠普公司：长久为我们从事的领域贡献技术
IBM公司：坚持到底把事业做好，所作所为追求完善
默克公司：保存和改善生命事业，在所有层面明确追求完美
摩托罗拉：光荣地服务于社会
菲利普·莫里斯：争取胜利，追求至善，击败别人
索尼：体验造福大众带来的真正快乐
沃尔玛：力争上游，永远追求更高目标
迪斯尼：狂热地以创造力、梦想不断追求进步
日本精工：永向权威挑战，做成世界领先
我们可以从以上任何一家公司的长远目标来分析，如果他们遵循“延续经营”的信念，那么花旗银行如何能够服务于全球？沃尔玛如何能够不断力争上游，追求更高目标？IBM如何能够所作所为都追求完善？它们的目标决定了天然的需要是不断进步，不断长大，这样才能实现自己的需要，而不是突然被打倒在地。
我们还接触过浙江的一家长大公司—华立集团，这家公司创业初期是经营雨伞的小作坊，现在呢？它有25亿元资产，11家核心子公司，3家上市公司（国内2家、纳斯达克1家），年销售收入超过28亿元。而且，它是世界最大的电能表制造公司，公司在去年收购了飞利浦公司的CDMA核心技术部门，进入竞争激烈的电信业。这家公司的短期长大目标是：分别控股以电能表制造、电力自动化、生物制药、电信、房地产等产业为主业的5家大型上市公司。这样就够大了吗？当然不是，它的创始人说：“华立虽然已经有32年历史，但是感觉上才刚刚开始。”因为这是一家有天然长大需求的公司，它很不愿意停下来。
我们在探讨“长大经营”的问题时，一直担心有些管理爱好者会把长大理解成一种静态指标，并且固定下来，事实上呢？“长大经营”只是一种经营公司的精神和信念，在这种精神和信念指导下，会产生不同的战略和战术。
迈克尔·戴尔在成功创立戴尔计算机公司以后，总结了一条“长大三步走”法则：那就是crawl，walk，run（爬、走、跑），但是跑并不是戴尔公司的终点，对于这家公司来说，在不同的阶段，会有不同的需要，但根本上都为了长得更大。比如：卖得更多！更赚钱！
无论波音公司怎么确定自己的战略，它永远不能限制航空业的发展，也不能超出航空业的规律，它如果一直想引领这个行业，那它必须不断长大，毕竟航空业不会静止下来等它。微软公司也不可能说：我们已经足够大了，没有什么软件技术需要微软去开发了。
事实上，通用电气利用科技创新改善生活品质的重大责任，永远没有完成的时候。摩托罗拉也必须不断演变，从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家用电视机，再到半导体、集成电路、移动通信和卫星系统。迪斯尼公司可以不断演变，从廉价的卡通图片到整部的动画电影、米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再到欧洲迪斯尼乐园。索尼公司可以不断演变，从制造电饭煲和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统。未来世纪会出现什么新的产业，谁也不能掌握，但是只要你想引领潮流，并且在某个周期内控制它，你必须是一家大公司，长大是永恒不变的。
“长大”而不是“延续”第8节：公司的天然需要（2）
但是，长大是个动态过程。比如美国默克制药公司（Merck），它不停地制定胆大包天的目标：1930年的长大目标是，建立一个极为杰出、足以和大学的研究机构平起平坐的研究机构；1950年的长大目标是，把公司转型成完全整合的制药公司，以便全面参与医疗界的激烈变化，做法是经由购并制药业夏普·多姆公司（Sharp&Dohme），使其拥有体制完备的配送和营销网络，成为更大的公司，以便支持这个目标；1970年的长大目标是，把公司构建成80年代一流的世界性制药厂商；1980年末期的长大目标是，要成为第一家在每一种疾病上都
有先进研究的大制药公司；1990年的长大目标是，重新界定全球制药业的标准，因此以60亿美元购并了美康公司，建立和全球终端客户更直接的业务联系。
沃尔玛公司呢？从贩卖廉价衬衫和钓鱼竿的小店开始，长大目标也是每年动态递增的，花掉了40年时间成为全球最大的零售公司。10亿美元是什么呢？是1979年沃尔玛公司全年的销售额，1993年沃尔玛公司一周的销售额，2001年沃尔玛公司一天的销售额。当然，我们暂时忽略通货膨胀的因素。
杜邦公司（DuPont）在18世纪末期从银行贷款3亿美元制造火药时，长大目标是成为美国最大的火药厂；但是，当它研究出了尼龙、合成橡胶以后，它的长大目标是美国最大的化工公司。如今呢？杜邦公司经营的产业包括化纤、医药、石油、汽车制造、煤矿开采、工业化学制品、油漆、炸药、印刷设备、电子、运输、服务业等等，产品超过1800种，在40多个国家设有150个制造厂，年收入超过400亿美元，它的目标是什么呢？它已经是“全世界最大的化工公司”，继续延续这个目标吗？如果只是想这样，干吗还投资汽车业呢？因为这个所有大公司都知道朴素的道理：长大无休止！
中国一些公司制定长大目标时，会被认为是“胆大妄为”。事实上呢？我敢肯定发表这些议论的公司是遭遇挫折或者难以长大的公司。万向公司就是敢于不断制定长大目标，而迅速发展起来的公司。它最初只是6个农民筹集4000元开的一家铁匠铺，后来为了积累资金，生产万向节、犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。但是，公司完成原始积累以后，开始制定长大目标：中国最大的万向节制造商，很快它实现了目标。随即它把长大目标调整为：中国最大的汽车零件制造商，万向公司开始生产驱动轴、传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等大量的汽车零部件产品。它如今是中国最大的汽车零部件生产商。主业长大以后，万向没有延续经营，它制定了新的长大目标：一家巨大的多元化投资公司，公司开始投资农业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，并且在国内外资本市场收购上市公司。万向公司为未来制定的更大的长大目标是：年收入超过1000亿元时，转型为一家汽车公司。
可想而知的问题是：当万向公司的收入超过1000亿元后，它会只想做一家汽车制造公司吗？
我们从来不希望读者把“长大”理解成更多的收入、更多的员工、更多的组织、更大的规模……长大是公司的天然需要，这种需要是公司不断地自我实现，不断地对周围商业生态产生不可替代的正面影响力！一个品牌、一个产品、一种服务、一种模式等等都可能产生很大的影响力，都可能很强大。当然了，这种长大是在公平市场中竞争而来，是市场自然的选择。
通用电气公司如果一直保持15％以上的增长率，20年内该公司的营业额将超越10000亿美元。历史上没有哪家公司能发展到如此规模，这是否意味着它是个遥不可及的目标呢？倒也未必。但这绝对是人类从未探索过的领域。长期以来，通用电气公司坚决否认其存在规模过大的问题，但是它始终让自己保持着惊人的利润增长率。当然，一家亏损的公司很难再有正面影响力。
没有人会说创立于1992年的复星公司是一家“大规模、高收入”的公司，但是它很有影响力。它从一家小咨询公司起步，通过资本运作已经拥有70多家跨行业的公司，它与关联公司的销售收入去年已经超过300亿元。这些关联公司包括零售、医药、生物科技、地产、媒体等等，复星公司关联机构在中国产业界有很大的影响力。
去年，英国权威的品牌评估机构Interbrand公司把Google列为全球十大品牌第一名。这家公司产生影响力只有4年历史，开始谁都知道Google是一个很棒的搜索引擎，但是却没有几个人认为它会盈利，没有人认为它能长大。事实上呢？包括雅虎在内的许多网络公司都曾经尝试开创搜索业务，却无一例外地失败了。但是，现在全球网民都离不开这个小公司了，美国在线和雅虎公司的搜索业务全部外包给它，它的销售收入刚超过1亿美元，而且利润很高，盈利能力是eBay公司的三倍。它每天处理的搜索条目达数亿条，使用32个国家的74种语言。“你可以在任何地方找到你需要的任何东西”，这样的公司还不足够大吗？
同样被Interbrand公司排为第二大品牌的公司是欧洲的家居零售商宜家。这家公司只有不到60年历史，向全世界销售大众化的家居用品，销售额超过110亿欧元。全世界有多少大众需要有在宜家商店购物休息的感觉？需要购买价廉物美的KLIPPAN沙发和BILLY书柜？需要体验“平板包装”的经济实惠？需要在购物之余品尝宜家餐厅里北欧风味的小食品？尤其关键的是，宜家影响着全世界2000多家家居产品供应商的命运和长大的机会。
当然，也必须承认在新经济泡沫时期，无数公司都被坑害了，它们大多数现在已经消失，但是这些公司有一种精神很值得鼓励—长大经营。它们失败了，并不是因为“长大经营”的信念，而是因为它们没掌握“长大的原理”，这正是本书在以后几章需要探讨的问题。然而，不是所有的新经济公司都没有掌握“长大原理”，eBay公司就是一例。这家创立于1995年的公司主业是网上拍卖，初期所有人都认为这是个糟糕的主意，他们认为没有人愿意从一个陌生人手里买一样看不到实物的商品。但是，eBay获得了成功，营业净利润就超过了2亿美元，市值接近200亿美元，公司股价稳稳地高居于80美元以上。�
