长大-第24节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在全世界设立了超过13家工厂，制造海尔家电产品，并且在当地销售。高成本的海外扩张战略并不是核心问题，关键是海尔公司真的看清楚了全球化的“市场本质”了吗？
喂养“资本之鱼”第44节：资本的“贸易”
管理学的书籍通常不会把资本经营和管理的道理单独列出来研究，这是像《首席财务官》那样的书籍该做的事情，但是《长大》一书必须把这个问题单独提出来，作为一个章节，因为它是影响公司长大的重要环节。我们只是强调3个观点，都是长大公司应该遵循的原理：其一，长大公司是善于资本“贸易”的公司；其二，长大公司是善于辨别数字“假象”的公司；其三，长大公司是善于融资的公司。
我们专门讨论过招商局集团的战略，这是一家典型多元化经营的公司，但是早期它每进入一个产业后，都会完全在经营层次上控制它，并且当做自己的实业一步一步经营。这些产业包括地产、电信、金融、港口、玻璃、铝材、集装箱、桥梁、公路、卫星、钢材、氧气、铁路等。问题是，没有哪家公司能够对每一个行业都非常精通，但是资本却不同，它可以无限渗透到任何行业之中。也就是说，长大公司是善于资本运营的公司，它们把资产和资本当做商品不断地参与交易，买进和卖出，并且从中获取溢价利润。
在这一方面，做出表率的公司当然是通用电气公司。这辆战车不断需要以收购的方式补充燃料，它每年收购一百多家公司。但是，不要以为通用电气收购这些公司是为了长久经营下去，它买进来的目的更主要是为了以后高价卖出去。1985年—2000年期间，通用电气公司9。9％的年均增长率中有整整4％来自于收购交易。就公司规模而言，现在几乎没有哪家公司能够达到与通用电气一样的业绩，并且为利润增长做出如此重大的贡献。它还在实施规模更大的收购计划，计划花费超过53亿美元收购海勒金融（HellerFinancial）公司。在所有的资本交易中，通用电气金融服务集团（GECapital）就好比汽车发动机，也是最为如饥似渴的收购者。过去15年来，该部门一直保持22％的年增长率，这一数字使其他部门6％的增长率相形见绌，而且金融服务集团的营业额占通用电气公司营业额的50％。它仍在目不转睛地注视着诸侯割据的金融服务领域，寻觅出现在其中的最佳收购机会。
对通用电气来说，并不担心买进来的业务经营不下去，因为它买之前就已经计算了卖出去的方法。做不到业内前三名就卖掉，成了通用电气公司的戒律。每当通用电气从售出一家子公司或其他资产中赚了一大笔钱时，它由来已久的做法是，在同一季度里拿出一大笔可自由支配的投资或是一笔重组费用，这样能使净收益稳步上升，而不是比上一个季度猛然增加一大块。
资本的买卖交易是长大公司的日常举动，这时常是解决危机和继续长大的驱动剂。你可以研究一下全世界工商业的案例，有多少家大公司在考虑长大时，想到了买？又有多少大公司在面临危机时，想到了卖？IBM公司在1992年为西尔斯公司承担80亿美元的IT外包业务时，就开始构建自己的网络系统，也即后来所说的“IBM全球网络机构”。它是世界上最大的互联网服务供应商，是一份无与伦比的资产和摇钱树，最后以50亿美元卖给了美国电报电话公司公司。在1992年以来的IBM大变革中，郭士纳不知道卖掉了多少IBM的资产，接着用换来的现金又不知道买来了多少软件公司、技术公司和服务机构。2000年，它把硬盘制造业务以超过20亿美元卖给了日立公司，紧接着就以超过30亿美元买进了普华永道公司咨询服务部。
20世纪80年代以来，新闻集团绝对是资本贸易最活跃的媒体公司了，不断买入的新资产让它变得越来越大，同时又让它必须通过出售一些资产来换取现金，解决债务问题。1990年，该公司宣布它背负着八十多亿美元的债务时，公司的业绩一路下滑，全世界的银行都焦躁不安，恨不得立即飞到新闻集团董事长默多克身边，吸干这个贪婪资本家的血。过去，默多克到处拿着自己控制70％澳大利亚新闻业和40％英国新闻业的资格，说服全球的银行家不要忽视他的公司破产对世界经济的重要影响，他到处“劝说、欺骗、奉承、企求各家银行”。他最后一次利用撒切尔夫人的关系，合并了英国卫星广播公司，得到新的筹资砝码。1991年初，他重新获得146家银行的新协议，一次筹集了76亿美元的资金，解决了暂时危机。但是又面临新的利息压力，他出售了《星报》50％的股份（他的第一家美国报纸），福克斯公司的部分权益，而且卖掉一批杂志，其中包括《纽约》、《17岁》、《新女性》、《肥皂剧周刊》等。这些买入和出售行为维持了新闻集团的平衡。
我们不想把近些年大公司的资产买卖全部一一列举出来，像记录“资本贸易史”一样。但是，我们可以启示所有志在创立长大公司的经营者，要保持公司的灵活性，以“资本买卖”的心态，而不是以“实业经营”的心态积极参与资本交易。
喂养“资本之鱼”第45节：数字“假象”（1）
我们听说许多管理者对数字不感兴趣，完全凭感觉行事，确实有人凭借这种“感觉”创立了不错的公司，但是我们奉劝长大公司的经营者应该时时关注公司的财务数字。关照“数字”绝不只是CFO（首席财务官）的责任，财务报表就像运行的芯片一样，一旦处理器运转失效，机器随时可能崩溃。
亨利·福特创立流水线是一个壮举，但是他却不善于管理公司，尤其不善于管理数字。他在办公室里呆的时间很少，而宁愿多到工厂的厂房去转一转，资产负债表和营业报表对他来说毫无意义。他不信任银行家，并保留着大笔现金，这样他就不必借钱。他不屑于看组织系统图和职务说明书，而是乐于使经理们互相对立。老福特认为这套方法无懈可击，事实上漏洞百出。尤其是在福特汽车公司与后来者通用汽车公司的竞争中，前者的缺陷就暴露出来。通用汽车公司的管理之父—斯隆就非常认真仔细，不像创始人杜兰特那样马虎大意。他对数字和组织系统很敏锐，他设立了公司办公室，任务是分配资金和协调公司的各个业务部门，而不是管理这些业务部门。每一个部门都能从公司得到它所需要的任何东西—金钱、工厂和销售力量，以便自主地开展业务活动。为了把各个部门联系在一起，斯隆还颁布了一系列关于制定预算、雇用人员、预测和报告销售情况等等的“标准程序”；他还设立了各个部门之间的理事会，在这种理事会里，经理和工作人员可以交流思想或设法利用规模经济。斯隆做得很好：他的通用汽车公司有了程度适当的中心控制，程度适当的各部门独立性和许多交流思想的办法。关键是，他能清楚地知道通用汽车公司的资产、负债、利润、亏损等各项数字，以及现金都花到哪里去了。
但是，似乎大公司的大管理者向来都认为自己是做大事情的，因此不喜欢研究公司的财务数字，除非遭遇危机时才被迫这么做。很多媒体都对朗讯公司在20世纪90年代中后期出现的下滑进行了报道，从那时起这个大公司非常不喜欢仔细计算自己的财务报表，但是却很喜欢向华尔街报告“好消息”，比如远景规划、爆炸性新闻、重要收购的价值等等，整个公司在华尔街像摇滚乐歌星那样出名。但是，CEO麦克吉恩却对销售预算的数字很不敏感，他想当然地制定了销售增长目标，因而有些不切实际。为了实现增长目标，雇员们不得不用大幅度折扣比例和过分慷慨的财务安排（大部分是向网络公司）来预支未来季度的销售额。当业绩落得越来越远的时候，销售人员打折扣的程度也越来越高；但是这仅能维持一段时间。当朗讯公司损失了其超过80％的股票价值以后，麦克吉恩离开了首席执行官的位子，他与《财富》杂志的记者坐下来一起反思代价惨重的教训。“股价只是副产品，它不是刺激增长的因素，”他说，“每当我看到我们中有人没能认识到这一点时，总会有令人痛苦的教训出现。”的确如此，很多大公司的CEO喜欢向华尔街报告股价的预期，但是不喜欢谈具体的财务数字，有些时候自己都害怕看上一眼。
有许多大公司轰然倒地，原因在于它们向来不担心债务这回事。在Google上关联搜索一下“负债—破产”，你会找出无数案例。美国宝丽来公司就是其中之一。该公司创立于1937年，由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。据说兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，辍学回家专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生。威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，宝丽来公司长大成为引领美国经济的“先锋公司”。宝丽来公司最早生产太阳镜并发明了其他光学技术，二战以后转向照相设备。1947年，兰德发明了世界上第一种即时成相系统，一年后推出了一次成像相机和专用胶卷，轰动全世界。1982年，兰德退休时，宝丽来公司的资产超过数十亿美元。但是宝丽来公司在随后的20年中，采取大步扩张战略的同时，却忽视了债务危机。80年代后期，宝丽来公司为了避免被迪斯尼家族公司吞并，曾借债打了数年官司，欠下大量债务。1991年，宝丽来公司在一起专利侵权案中胜诉，从柯达公司赢得到9亿多美元的赔偿，公司没有用它偿还债务，而是盲目投入市场前景不明朗的新产品中，结果债务包袱越来越沉。与此同时，公司的员工却越来越多，公司的营销费用和管理成本逐渐上升，行政管理开支竟然占公司总销售收入的37％。无视公司财务数字的行为，导致了该公司的破产结局。
法国最大的公司之一—威望迪环球集团（也是全球第二大传媒集团），在不善管理数字的总裁梅西耶领导下，也是走向了负债累累的道路。威望迪的前身是成立于1853年的法国通用水务公司，它曾是法国最大的私营公司，其水处理业务遍及全球一百多个国家。长期以来，通用水务是法国式资本主义的象征和骄傲，被喻为“一头给法国带来丰厚利润的奶牛”。梅西耶认定影视传媒很赚钱，在担任总裁后马不停蹄地收购、合并与兼并，把公司业务扩展到影视、电信、出版、互联网等领域。他的长大雄心是超越美国在线及时代华纳，使威望迪成为世界传媒业的巨擘。2000年12月，威望迪合并了法国有线电视台后，将通用水务改名威望迪环球集团，集团50％的业务与水务毫不相干。梅西耶的并购活动大胆神速，是互联网时期的神话，因此并购代价非常之高。威望迪背上了沉重的债务包袱，梅西耶又不善于在债务与资产之间寻求平衡。《财富》杂志报道说，他以每股60欧元的价格向德意志银行等两家银行出售资本，卖出价值33亿欧元的股票，占公司总资产的5。5％。敏感的股市立即作出反应：既然威望迪抛售自己的股票，肯定前景不看好。公司股价应声下跌，两家银行损失了4亿欧元。这次资本出售成为对威望迪的“大屠杀”，是威望迪财务崩溃的前奏。
公司的董事们发现梅西耶隐瞒了真实的财务数据：梅西耶说截止2001年底，集团的债务不超过80亿欧元，而他们发现当时的实际债务高达136亿欧元，为法国企业历史上债务之最。此事在股市再次引起震荡。为挽救不断下滑的股价，梅西耶打算出售子公司威望迪环境15％的股份。消息传出，法国政界愤怒了。因为威望迪环境保留了原通用水务的业务，它不仅是法国光荣的象征，而且还直接与城镇供水权相关联，许多市镇甚至将它看成是主权的一部分，害怕出售股权后，城市供水权落入外国资本手中。梅西耶的计划也激怒了总统希拉克。希拉克在总统竞选时曾表示，希望威望迪环境不受外国资本控制。梅西耶处境恶化，想求助于希拉克，但希拉克说：“我不想再看见他。”《财富》杂志接着说，爱丽舍宫传达的信息十分明确。权威的穆迪国际金融评估公司认为威望迪已经没有流动资金了，下调了这个公司的信誉等级，将其股票定为垃圾股。令股民心寒的是，股价在下滑，梅西耶的工资却直线上涨。2001年，梅西耶的年薪涨到5200万欧元，是仅次于欧莱雅总裁的法国第二位�
