长大-第23节
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捆绑在一起的两块业务同时受损，美国钢铁公司再也不是美国经营最好的钢铁公司，马拉松石油公司的业绩也急剧恶化。1991年，USX公司被迫改变多元化经营模式，分拆了石油和钢铁部门，并且单独发行股票，母公司成为两个独立经营实体的投资者，而不是经营者。
意大利埃尼（ENI）公司在1992年进行了著名的“瘦身运动”，主要目的就是把公司从经营模式的多元化泥潭中拔出来，因为该公司早期的疯狂扩张使它看起来很大，实际上却很臃肿。它拥有335家公司，经营着石油、农业、报纸等很多领域，但是几乎每一个公司都亏损。该公司在“瘦身运动”中，用5年时间卖掉了230多家公司，然后成为一个围绕石油能源产业、由5块主业组成的跨国公司。变革刚结束的1997年该公司的利润达30亿美元，是全世界最赚钱的五大石油公司之一。
“有边界”扩张第42节：多元经营的深坑（2）
“经营模式的多元化”完全不像“资本模式的多元化”那样，可以在危机中轻松撤退。1997年爆发的亚洲金融危机结束以后，韩国大宇公司就宣布了破产。大宇公司经营着它所能涉及的一切业务和产品，包括电视机、钢琴、航天器零件、铁路、国际贸易，甚至种植葡萄，关键的问题是它雄心勃勃地要进入汽车领域，发誓要用5年干完15年的事情。但是，大宇公司的汽车业还未带来利润时，亚洲金融危机全面爆发。它深陷汽车业之中，继续筹措贷款。结果呢？疯狂的多元化扩张把它重重地击倒在地。1999年，大宇公司欠下650亿美元债务，被通用汽车公司和中国的上海大众汽车公司联合收购。
做不到业内前三名，就卖掉是通用电气公司的戒条，它同样具有多元化扩张时的“资本离心力”特征。通用电气公司的多元化自20世纪80年代开始，就确定了“购买—收益评估—出售”的战略。从1981年开始，通用电气公司花费了超过200亿美元的资金用于多元化扩张，1997年成为世界上市值超过2000亿美元的第一个公司。每年，通用电气公司都有收购和多元化扩张，但是每年也都同时出售资产，就像一个“资产买卖机”。
我们有必要把两个公司当做个案来分析：其一是印度的塔塔集团（Tata），其二是英国的维京公司。
塔塔集团创立于1874年，从一家纺织厂起家，如今是印度销售收入和资产最大的公司，它也是印度国民经济中最多元化的公司，拥有40多家上市公司，并且这些公司都使用世界公认的“塔塔”这一名称。塔塔集团实行“连锁投资董事会”制度，更大意义上是把多元化作为资本行为。
维京公司同样是英国最为多元化的公司，也是英国最大的私人公司，该公司的名气除了体现在请戴安娜王妃做广告和接受女王授勋之外，还体现在它的多元化上：旗下200多家大小公司，经营着航空、铁路、金融、娱乐、旅游、传媒、饮料、餐厅、电信、快递、网上购物以及新娘化妆业务。该公司的创始人布朗森成为英国最富有的人之一，虽然他视力不好，阅读也有困难，但是他却总是敏锐地发现一切可以赚钱的机会。这个“不打领带的大亨”还自称是个害羞的人，但是一旦生意需要，他可以在记者面前穿上维京婚纱，或者在数个半裸美女的环绕下，为维京手机做宣传。维京公司多元化经营的成功，尤其是其多元化品牌的成功，至今是商业界难以解释的奇迹。
我们希望在这一小节里我们提到的中国公司不会产生激烈的情绪反应，因为我们或多或少是在用我们自己关于多元化扩张的原理，来对别人指手划脚。事实上，保持“资本离心力”而非“经营主导模式”的多元化扩张的确有助于公司长大，许多公司在多元化扩张中遭遇失败，大半是因为陷入了“经营泥潭”而不能自拔。
20世纪90年代中后期，三株公司不再仅仅经营保健品，它投资数十亿元，进入医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子、化妆品等6个行业。1997年上半年，该公司一举收购20多家制药厂，并且计划经营饮料业，希望“立刻和可口可乐一争高低”。结果，该公司没有在任何一个新领域成功，最终反而破产。
我们写这本书时，国美电器公司正计划制造自己品牌的家电产品，在自己的连锁商店里销售，同时该公司还进入了白酒业和房地产业。国美电器公司是中国最大的家电连锁公司，但是它的业绩是靠给它提供家电产品的制造商支持的，同时它还面对众多的零售商的竞争。为什么国美电器公司在很小规模的时候（年销售收入只有15亿美元左右），就觉得零售业没有制造业新鲜刺激了呢？
娃哈哈公司和国美公司的多元化逻辑比较一致。娃哈哈公司是中国最大的儿童食品公司，并且形成了自己的品牌，但是该公司在成功进入成人饮料业以后（在这个行业，娃哈哈面临康师傅、乐百氏、统一等公司的激烈竞争），开始成立制造儿童服装的公司，它在几个月内开设了800家娃哈哈童装专卖店，并且计划在2003年结束前把商店数量增加到2000家，这些商店将全部销售娃哈哈品牌的服装。
“经营多元化”几乎成为中国公司的普遍追求目标。万向公司已经是中国最大的汽车转向节供应商之一，但是该公司现在经营的多元化业务还包括农业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，还计划进入整车制造业。中国最大的电能表制造公司—华立公司（Holley），多元化经营范围已经扩张到生物制药、电力自动化、房地产和CDMA通信技术等领域。吉利公司（Geely）从制造电冰箱零部件、摩托车开始，至今已把业务扩张到汽车制造、动力机械、汽车租赁、高等教育、装饰材料、旅游、房地产等领域。该公司是中国最大的10家民营公司之一，并且希望靠汽车业的支持，2015年实现年销售收入接近100亿美元。问题是，吉利公司如何保持自己在汽车业的核心竞争力呢？
一些新锐的中国公司，却在扩张过程中采取了“资本式多元化”来推动公司长大。20世纪90年代初创立的上海复星集团（实业公司），几年时间已经参股70多家公司，其中包括5家中国上市公司，公司年销售收入超过10亿美元。该公司投资的多元化业务包括房地产、医药、零售、媒体、钢铁、金融、高科技等七大行业。复星集团的短期“长大目标”是，2005年实现年销售收入超过12亿美元。立志于不断长大的中国公司，应该掌握“资本式多元化”扩张，而不是“经营式多元化”扩张。
“有边界”扩张第43节：跳出去，收回来
“请叫我们中国IBM公司，而不要叫我们IBM中国公司。”IBM公司的一位中国管理者告诉我们。很多人认为这是IBM公司在努力表白：它是一家“善于本地化”的伟大公司。
事实上，对于这家同时在十百六十多个国家跨国经营的公司来说，最重要的目标是“销售”或者说“有效市场占有”，而不是其他任何方面（比如搞搞睦邻友好、跨国制造、技术共享、多赢合作等）。的确如此，这么多年来，由于中国政府逐渐向外资开放投资领域，跨国公司成群结队地来到中国投资，这些公司在中国制造产品，从事技术研发，寻求投资收益等等。但是谁都知道，长期以来真正影响到这些跨国公司股票涨落的不是中国市场，而是欧洲、日本和美国市场。为什么呢？因为那里有更强的内需，更大的消费，也就是说那里购买了最多的商品。
在其他国家的市场同样如此，跨国公司在异国市场的真实利益在于“有效市场占有”，就是像IBM、可口可乐、星巴克、柯达公司那样彻底深入了异国市场，并且大规模占有市场份额，获取足够的利润，异国市场消费者的生活被这些公司深刻影响，他们会长久、大量地购买这些公司的产品。市场销售业绩就是跨国公司全球化的核心所在，不然肯德基公司为什么闹着要把总部迁到中国呢？因为中国实在有太多人愿意接受这家快餐公司所提供的食品。
可口可乐公司每到一个国家，也都像模像样地宣称：我们不是一家美国公司，我们只是碰巧把总部设在了美国的城市里！它为什么这么说呢？因为该公司80％的销售收入都来自美国以外。在中国，1927年就有人能买到可口可乐，并且觉得味道不错；1979年可口可乐公司重新进入中国，花费十多亿美元，投资了24家装瓶厂。要知道，中国有超过12亿的人口，人均年饮用可口可乐为7瓶。“我们到世界上每一个地方去，去了就永远留在那里。”可口可乐公司董事会主席艾华士曾经这么表白过。谁都知道这话带有欺骗性，这家公司不会在没有人喝可乐的国家停留很久的。
20世纪50年代末开始，克莱斯勒公司全力推进其“全球化战略”。在这段时期，克莱斯勒公司收购了十多家海外汽车公司，并且陆续在欧洲和日本等19个国家中设立了生产和销售网点，制造产品占其全部产品量的40％，世人称之为“克莱斯勒旋风”。全球化帮助公司进入了历史上增长的黄金期，但是进入70年代，“克莱斯勒旋风”就再也刮不起来了，因为海外扩张对它来说，已经不只是个市场概念了，而是完全变成另一个美国市场。通过收购兼并，海外公司拥有美国克莱斯勒公司所有的功能和业务，这牵扯了公司太多的精力，而无法纯粹地“卖东西”，最终加重了克莱斯勒公司的亏损（当时亏损的重要原因是美国市场被日本汽车公司打败）。
福特公司呢？它长期延续亨利·福特坚持的全球化原则—到每一个国家都要做一个有贡献的公民，并且把它称为“在你销售的地方建造”。福特汽车公司的确这么干了，它在全世界建立了无数的“小福特公司”，福特公司多年来无法走出亏损泥潭，它为什么不从这一方面找找原因呢？它需要反省一下，本质上异国市场的功能很单纯，它就是要帮助你消费你提供的商品，然后让你赚到合适的利润。为什么非要像大宇公司那样，跑到伊朗去修建铁路呢？
很多情况下，跨国公司之所以在异国市场大举投资，大兴土木，是因为任何一个政府都不愿意白白地便宜了贪婪的跨国公司，政府需要明确跨国公司是个“良民公司”，它们到某国市场“不只是为了卖东西”。但是，基于市场意义的全球化扩张一旦遭遇失败，更容易全身而退，而那些在海外市场大肆安营扎寨的跨国公司，常常面临“收不回来”的代价。
在1986年以前，林肯电气公司基本上是一家生产焊接产品的美国本土公司，当美国经济衰退时，公司想到了海外扩张。该公司在1986—1991年间，在以欧洲为主的市场展开大规模收购。5年中，该公司花费了4亿美元，在日本、委内瑞拉和巴西建立3家新工厂，并且在欧洲高价收购了8家工厂。林肯电气公司甚至希望在海外建立一个又一个的林肯电气公司，而不只是向那些市场销售出色的电焊条。
1988年西班牙巴塞罗那奥运会刺激了西班牙的建筑业，经济也出现短暂繁荣，林肯电器就抱有投机心理，收购了一个经营设施，但是不到一年西班牙经济又疲软了；林肯电气把它们最擅长的“计件激励”和“奖金主导薪酬”制度引入欧洲，结果却发现欧洲人最讨厌这种激励模式；1991年，林肯电气预计德国经济会强劲起来，就花费7000万美元收购一家德国公司，结果恰逢德国统一后政府为重建德国而开支大增，为防止通货膨胀，德意志银行提高利率，紧接着欧洲经济又陷入严重衰退。林肯电气公司遇到了复杂的难题。在欧洲建设“小林肯”的扩张计划显然遭遇重创，公司开始负债数亿美元，亏损1000万美元，手里没有现金发放员工奖金，公司面临很大危机。林肯电气公司最后放弃了全球化战略，开始收缩，关闭或出售了很多海外业务，再次把重心转移到美国，并且重建销售队伍。收缩调整以后，全球化依然重要，但是林肯电气公司更加关注“如何在海外市场成功销售”，结果它摆脱了危机。
最后，我们提醒一下“跳出去”的海尔公司，这个中国最大的家电制造商已经推行了数年“全球化战略”，并且充满“让更多外国人知道中国海尔”的理想色彩。海尔公司在全世界设立了超过13家工厂，制造海尔家电产品，并且在当地销售。高成本的海外扩张战略并不是核心问题，关
