长大-第1节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在我们试图探讨公司“长大”的话题时，香港招商局迪辰公司DICHAIN已经成长了3年。我们很希望迪辰能够在下一个3年达到资产100亿元的目标，这肯定会让很多创立过公司的管理者大跌眼镜。“100亿元？糊涂了吧？”也许是糊涂了，但也许不是。“难道你没有发现吗？现在很多公司CEO考虑最多的问题是如何不断延续，而不是如何不断长大……”有人问我们。
这个问题让我们突然想到许多中国公司和跨国公司的成长比较，当然考虑到截然不同的成长环境，这种比较没有实际意义（因此不多举例）。但是，请注意对照这些差不多都是同一时期创立，但是规模却相差很远的公司。为什么会这样呢？
我们就要依此进入正题了：公司如何不断长大？
这一谈话是从深圳市蛇口区内一家很小的米粉店开始的，这只是个面积不足80平方米的私人经营的小作坊，它向附近的居民销售桂林米粉，这是许多中国人都很喜欢的一种用稻米粉加工的面条。由于加工米粉的手艺精湛，两名服务生热情周到，附近的居民多年来都是米粉店的“常客”（keycustomer），于是米粉店的生意就形成固定的经营模式：长期向固定的人群销售固定的产品，获取固定的利润。这没有什么不好的，连老板在内的10多名员工都生活得很好。但是，我们突发奇想：能假设这家米粉店长得更大吗？我们可以提出以下假设：
首先假设：它掌握了熟练的米粉加工技术，不断地开设连锁新店，最后扩张到整个华南甚至全中国。
继续假设：它创立了米粉加工的核心工艺标准和品牌X，就像亨氏公司创立番茄酱产品的标准一样，X从此就意味着桂林米粉。
继续假设：它众多的连锁米粉店里开始经营别的食品，而不只是桂林米粉。
继续假设：它收购了几家食品公司，按照工业化方式生产和销售多元化的食品。
继续假设：它分拆了食品工业和食品商业渠道，将一些食品生产外包，它的连锁商店开始出现别的品牌食品。
继续假设：它继续独立出投资公司，展开多元化投资，并且开始进入国际市场……
假设到此为止，如果我们把这些假设说给米粉店老板听，他会认为我们疯了，没有其他别的意义。店老板可以罗列出一大堆理由来证明我们的理论是荒谬绝伦的，比如根本就没有哪家银行愿意贷给这个小店一分钱。
我们的理论也许根本不适合这家米粉店的实践，全世界有千百个这样的“永远的小作坊”，但是你可以看到公司“长大”的逻辑，而不是“延续”的逻辑。米粉店在我们假设的任何一个阶段停止，它都可以延续，并且生存得很好。但是，请仔细考虑一下：想吃苹果—吃到苹果—吃饱苹果—吃好苹果—吃很多水果……是一样的境界吗？
回头看看商业历史，你还会发现，我们若干有关“米粉店的长大假设”并不一定是真的疯狂了。
20世纪初，雏形雀巢公司的“米粉”是一种早餐牛奶的替代品，从此却开始了这个食品帝国的崛起。这个产品最初并不出名，而且销路不畅，后来一个15天大的患病男婴因为吃了这种早餐奶而获救，让雏形雀巢公司几年间红遍欧洲。1905年，很小的雏形雀巢公司与一家同样很小的制造浓缩牛奶产品的公司合并成立雀巢公司。但是，这家公司从来不满足于只做早餐奶，它涉足到几乎所有它能延伸到的食品领域，拥有数百个不同品牌的产品。1974年，它进一步扩张收购了法国化妆品巨头欧莱雅公司的大部分股份（至今仍然持有近30％的股份），随后的几年它又不断开始投资别的领域，比如收购美国一家制造光学和医药产品的公司—阿尔康实验有限公司。现在呢？雀巢公司在70多个国家的500多个工厂里雇用着20多万名员工，产品行销全球，俨然是全世界食品领域的领军者。此外，它还准备了超过30亿美元用于收购，以扩大在美国冰激凌市场的份额。
在雀巢的早餐奶意外挽救婴儿生命之前的几十年，亨利·亨氏和他的邻居诺贝尔把各自的小作坊合并成一家稍大一点的小公司：亨氏…诺贝尔公司，开始生产符合大众口味的食品。这个家族公司隆重推出的第一个产品是类似家常辣根的方便小吃，但是公司创立者却非常希望制造出质量最好的食品。为了让顾客能够清晰地看到食品的纯度和质感，他们首次发明并且尝试使用了玻璃罐来装食品。公司当时的“长大理想”很简单：逐渐掌握某些食品的工业标准。比如，它为腌制食品的标准发明了“57种标语”。1876年，公司开始生产番茄酱，获得举世公认的成功。一百多年来，没有人不承认“亨氏就意味着番茄酱”！
KELLOGG誗则在一百多年的时间内同样坚持不懈地创立了美国早餐文化的标准，它从生产玉米薄饼开始，扩张到了所有可能的早餐食品，比如麦片营养粥。它还扩张到了儿童特制食品和妇女减肥食品领域，在全球十大早餐顶级品牌中它就掠走了7个，并且占据美国早餐领域40％的市场份额。
格兰德…梅特公司（其美国业务被雀巢公司收购）可能没有那么多耐心等待历史机遇或者刻苦创造标准来赢得长大的机会，它花费高额广告费用在一切高档场所和专营店，大力推广哈根达斯（HagenDaz）冰激凌。这个有着贪婪“长大欲望”的公司希望它能独自享受“最昂贵的冰激凌”和“最有品牌的冰激凌”的荣誉，它的确做到了。只花了几个月时间它就让全英国超过50％的人知道了哈根达斯这个品牌。哈根达斯冰激凌在欧洲地区的销售收入在1990年仅有1000万美元，4年后就迅速上升到1。3亿美元。如今呢？该品牌霸占了全球高档冰激凌市场1/3的份额（价格似乎永远比别的产品贵很多）。
“长大”而不是“延续”第2节：米粉店能更大吗？（2）
数十年来吉百利公司（Cadbury）同样愿意花费巨额资金保证它的品牌不断长大，这包括20世纪90年代初投资580万英镑建造的“吉百利世界”主题公园。该公司在1996年成为英国年度最值得尊敬的公司。
还有一家公司需要提到，那就是荷兰零售商阿霍德公司（RoyalAhold）。2003年初，这家公司很不幸地因为涉及5亿美元的虚假利润问题，而成为“欧洲安然”。这家荷兰公司从一家“只卖小食品的小作坊”起步，如今在27个国家拥有9000家商店。2000年它的27万名雇员为公司带来了606亿美元的收入，在《财富》全球500强中排名第58位（排在雀巢公司前一位）。该公司还是惟一一家成功进入美国的外国零售商。并不能因为“假账问题”就认为阿霍德公司不是一家“长大经营”的公司，只是它后期没有正确掌握“不断长大”的商业原理（我们会在本书后面的章节中对此作进一步分析）。
对于以上长大的公司来说，无论是创立者还是继往开来的管理者，可能没有谁愿意把公司原封不动地延续下去，他们需要的是将公司不断扩充下去，管理者有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量，因为长大会让这些公司真正地获得预期的影响力。
这种希望把“米粉店”做得越来越大的“长大欲望”，在中国的民营公司里面已经开始出现，并且有些公司的确把“米粉店”做大了。
浙江的均瑶集团去年保持了330％的增长速度。这家公司自20世纪80年代创立以来，最初只经营牛奶生意。1991年，公司创立者做出了忽发奇想式的跨越，承包了长沙—温州的飞机航线，紧接着又相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了中国第一家私人包机公司。1996年公司还开通温州—香港的航线。如今，这家公司并没有抛弃牛奶生意，但是不断扩张到别的领域，它参股了武汉航空公司，并且计划收购三峡机场，航空运输很快会成为这家公司的主业。
同样，在浙江的娃哈哈集团，在1987年创立时只有3个员工和14万元贷款，初期专为儿童生产保健食品，后来逐步扩张到饮料、食品领域，去年它又开始投资儿童服装公司。目前，该公司的销售收入已经超过60亿元，是中国最著名的儿童食品公司之一。
也有很多公司把关于长大的商业原理理解成野心、巨额的收入、超大的规模或者飞快的速度，事实并非如此，野心可能会使公司失去“管理理智”。20世纪90年代初，三株公司靠200元起步，从卖豆芽开始，拓展到承包糕点厂和商店的规模。几年后公司突然进入生物保健品领域，推出了名为“三株口服液”的产品，并疯狂地向全中国推销该产品，组织了类似于中国邮政一般庞杂的销售网络，只用两年，其销售收入就达到80亿元，但是很快这个公司走向了毁灭，我们会在书中其他章节阐述其倒下的原因。这恰恰就是问题中很有意思的地方：长大是一个复杂的公司管理问题。
因此，“米粉店”该不该长大？米粉店能不能长大？米粉店如何长大？米粉店如何不断长大？……这些都包含完全不同的商业原理。
对许多管理者来说，堆积这些枯燥的公司发展史可能并无益处（请注意：我们列举的这些公司全部是从经营小食品起步的），但是这些全球工商界最活跃的公司，至今不断思考的一个核心问题却和百年前没有多少区别：公司如何不断长大？过去的实践管理经验和经营之道已经让这些公司快速长大，但是这些公司里没有一家愿意就此打住，开始“延续经营”。它们仍然要不断长大，这就像辉瑞制药公司（Pfizer），它已经是每年可以销售300多亿美元药品的庞大公司了，为什么依然冒着巨大的风险，花费600亿美元巨额资金收购法玛西亚公司（Pharmacia）？惠普公司已经是全球除了IBM之外最庞大的IT公司了，它为什么还要冲破重重阻力，耗资250亿美元收购和它有众多重叠业务的康柏电脑公司呢？
我们与人交流过，在中庸保守的管理思想盛行的中国，提倡长大，反对延续，是否最终会成为谬论。因为几年来，我们遇到众多的公司管理者，他们对于那种“几年后让公司成为全球最XX”的经营信念向来不屑一顾。他们倡导“延续经营”的理念，比如出一道选择题：如果执行A战略的结果可能得30分，但是也可能得100分，执行B战略的结果肯定得60分，大多的管理者会选择B战略，因为“延续经营”的信念通常意味着把风险降到最低。一个大公司的管理者给出了一个值得思考的答案：少得30分可能只退一步，但是多得40分则可能跳上一级。
B战略当然没有什么重大错误，但是我们始终想知道：什么精神指导下的战略才是真正决定公司命运的战略，什么样的经营信念才能让公司走得更远。
“长大”而不是“延续”第3节：当心公司被“延续”（1）
在讨论这个我们认为非常时髦且严肃的管理话题之前，有一些被管理专家认为幼稚的疑问把我们的思维带到历史研究中。由于历史上的种种原因，中国商业史中向来缺乏百年老店，但是仍然有一些公司超过了100年的历史，只是这些公司并不是遵循着“长大经营”的理论，而是严格地遵循着“延续经营”理论才得以存活至今。
19世纪后期，官商胡雪岩依靠政府和军队，开设阜康钱庄—应该算是中国初期的商业银行，钱庄的生意非常兴隆；随后，依靠钱庄赚取的资金，开始涉足贸易领域，从事军火、机器的进出口业务；再后来，公司大肆征地，并且收购许多民间药材和药方，大量招聘名医，扩张到医药业，胡庆馀堂长大成当时中国规模最大的中药连锁公司；最后，公司非常看好被外资垄断的丝绸业，通过高价收购，在上海创立丝绸厂，几乎垄断市场。胡雪岩的“投资公司”无论在金融、医药、贸易还是丝绸业，都几乎处于垄断地位，这显然是一个有着“长大欲望”的公司机构，但是阜康钱庄却没有像花旗银行那样长大至今。
另一家历史超过300年的中国制药公司，是今天依然在“延续经营”的同仁堂。由于历史上无论善恶势力都需要就医，这家公司幸运地经营至今。如今，它是中国惟一的中药公司，也是全球最大的中药公司之一，生产800多个品种的药材，产品销售到国际市场，去年的销售收入超过20亿元。我们如果按照“米粉店式的长大假设”，就可以提出疑问：为什么同仁堂没有长大成全球�
