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第35节

麦当劳大学-第35节

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    (2)分销的标准化    
    无论是麦当劳自己经营的连锁店,还是授权经营的连锁店,店址的选择都有着严格的规定。最初的店址规定是:5公里的半径范围内有5万以上的居民居住。    
    后来这一规定被更改了,并规定连锁店必须建于繁华的商业地段,诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。这一规定沿袭至今,并且作为选择被授权人的重要条件之一。不仅如此,所有连锁店的店面装饰与店内布置必须按照相同的标准完成。    
    (3)促销的标准化    
    麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿童作为主要促销对象,其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费,为此,店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。    
    为了使所制定的各项标准能够在世界各地的连锁店得到严格执行,麦当劳设立了汉堡包大学,以此来培养店长和管理人员。    
    此外,麦当劳还编写了一本长达400页的员工操作手册,详细规定了各项工作的作业方法和步骤,以此来指导世界各地员工的工作。


特许经营——克隆成功复制财富标准化的典范(1)

    标准化的典范——麦当劳手册    
    麦当劳进入北京之初,曾有一些国内同行到这里来取经,最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条,餐厅制定了规范化的行为标准,员工们严格按标准确行的程序运转。    
    麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C+V”(质量、服务、清洁、价值)能够在连锁店餐厅中贯彻执行,保持企业稳定,每项工作都做到标准化、规范化,即“小到洗手有程序,大到管理有手册”。    
    他指派麦当劳的主管透纳,用了几个月的时间,针对几乎每一顶工作细节,反复、认真地观察研究,写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明,逐条加以遵循。    
    与此同时,还制定出了一套考核加盟者的办法,使一切都有章可循,有“法”可依。可以这么说,透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩,足以跟克罗克媲美,为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。    
    为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C&V”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻,麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q&Tmanul、SOC、PocketGuide、MOP”,从而把每项工作都标准化,即“小到洗手有程序,大到管理有手册”。    
    Q&Tmanul,就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展,麦当劳人深信:快餐店只有标准统一,而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头,麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。    
    在手册里,详细说明了麦当劳的政策,餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来,他们不断完善营运训练手册,使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。    
    麦当劳的政策与精神    
    1、彻底推动QSC的基本手册    
    (1)麦当劳的最高政策:Q(quality)品质、S(service)服务、C(clearness)清洁    
    不但是在餐饮业界,甚至对运输配销业,也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇,经营者都以它作为工作指标。    
    (2)基本精神:秉持(whatwhywhenhowmuch)。    
    麦当劳为了彻底执行这套基本手册,制定了一套完整的体系。在品质控制方面,有营运手册、内部结构、流程规定;在服务方面,有SAM促销手册;清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成,内有相关主题的短文、照片及范例说明。    
    (3)在实际营运时可分为几个部分:    
    Ÿ; 训练计划;     
    Ÿ; 工作检查表;    
    Ÿ; 各种指导资料;    
    Ÿ; 工作评价;    
    工作心得报告。    
    在计划方面,适用于店职员的有:    
    (4)麦当劳的基本政策    
    Ÿ; 经营管理训练计划;    
    Ÿ; 经营开发计划;    
    主管训练计划。    
    麦当劳基本政策的七大要素:    
    Ÿ; QSC+V(品质、卫生+价值)    
    Ÿ; TLC(tender、loving、care,细心、爱心、关心)    
    Ÿ; CustomerisFirst(顾客永远第一)    
    Ÿ; Dynamice、Young、Exciting(冲动、年轻、刺激)    
    Ÿ; RightNowandNoExcuseBusiness(立刻动手、做事没有借口)    
    Ÿ; KeepProfessionalAttitude(保持专业态度)    
    Ÿ; Uptoyou(一切由你)    
    这七项不仅仅是企业观念,而且是麦当劳的行动规范,这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说,这些是“判断的基准”,以使最前线的店铺从职员到兼职人员,自始至终作为一贯性行动的范本。    
    另外,和销售行动计划手册(SAM)相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的:    
    Ÿ; 加强企业形象。    
    Ÿ; 赢得顾客好感。    
    Ÿ; 增加顾客对麦当劳良好的印象。    
    Ÿ; 和其他竞争者的差别明显化。    
    Ÿ; 使顾客固定化。    
    此外,针对社区的活动,有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办,然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力,但它不足以横扫天下,为了巩固每个门市的地盘,它必须加强活动与人际关系,同时由总公司随时提醒各门市,维持店面的优越性,不可忽视竞争者,多注意竞争者的动向,如此一来,才可以在市场上长久独霸。    
    麦当劳相关手册    
    1、麦当劳营运训练手册(O&Tmanual)    
    麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策,餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30多年来,麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册,使它成为指    
    导麦当劳公司运作的指导原则和经典。    
    2、岗位工作检查表(SOC)    
    麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等,每个工作站都有一套“SOC”即StationObservationChecklist。    
    SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目,操作步骤,岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习,通过各个工作站的考核后,表现突出者晋升为训练员,然后由训练员负责训练新员工,训练员中表现好的可以晋升到管理组,也就是说从最基层的实践培养起,台阶式地逐级提升。    
    3、袖珍品质参考手册(PocketGuide)    
    麦当分公司的管理人员每人分发一本手用,手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。    
    4、管理发展手册(MDP)    
    麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念(Q、S、C+V)传递给顾客的,所以,该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起,也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。    
    而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册,一共四本。手册采用单元式结构,循序渐进。管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法,也布置大量作业,让学员阅读营运训练手册和实践。    
    与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程,如:基本营运课程、基本管理课程,中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后,将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。    
    高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练,麦当劳的经营理念和行为规范,就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。


特许经营——克隆成功复制财富标准化的典范(2)

    麦当劳手册的三大原则    
    麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展,是因为它适应社会化大生产的要求,实现了商业活动的简单化、专业化和标准化,从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。    
    1、简单化(Simplification)    
    即将作业流程尽可能地“化繁为简”,减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制,不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂,必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化,去掉不必要的环节和内容,以提高效率,使“人人会做、人人能做”。为此,要制定出简明扼要的操作手册,职工按手册操作,各司其职,各尽其责。    
    麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页,不久之后扩展到38页,1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。    
    在第三本手册中,麦当劳开始教加盟者进行公式化作业:如何追踪存货,如何准备现金报表,如何准备其他财务报告,如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况,了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。    
    每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后,可以与其他加盟店的结果比较,这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦,尽可能对每一个细节加以规定,这正是手册的精华所在。也正因如此,麦当劳经营原理能够快速全盘复制,全世界上万家分店,多而不乱。    
    2、专业化(Specialization)    
    即将一切工作都尽可能地细分专业,在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工,也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工,使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如:    
    (1)采购的专业化    
    通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处:对供应商的情况较熟悉,能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴;了解所采购商品的特点,有很强的采购议价能力。    
    (2)库存的专业化    
    专业人员负责库存,他们善于合理分配仓库面积,有效地控制仓储条件,如温度、湿度,善于操作有关仓储的软硬件设备,按照“先进先出”等原则收货发货;防止商品库存过久变质,减少商品占库时间。    
    (3)收银的专业化    
    经过培训的收银员可以迅速地操作收银机,根据商品价格和购买数量完成结算,减少顾客的等待时间。    
    (4)商品陈列的专业化    
    由经过培训的理货员来陈列商品,善于利用商品的特点与货架位置进行布置,能及时调整商品位置,防止缺货或商品在店内积压过久。    
    (5)店铺经理在店铺管理上的专业化    
    店铺经理负责每天店铺营业的正常维持,把握销售情况,向配送中心订进货,监督管理各类作业人员,处理店内突发事件。    
    (6)公关法律事务的专业化    
    连锁店通过聘用公关专家,可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系,树立优秀的企业形象;而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题,始终合法经营。    
    (7)店铺建筑与装饰的专业化    
    通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作,把店铺建在合适的地点,采取与消费者购物行为相一致的装饰方式,使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。    
    (8)经营决策的专业化    
    通过资深经理的任用,连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化,保证决策的高水平。    
    (9)信息管理的专业化    
    通过建立或采用配送中心物流管理系统,商品、人事管理系统,条形码系统,财务系统,店铺开发系统,连锁集团数据库系统等信息系

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