麦当劳大学-第23节
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3、餐厅经理的职业生涯
当然，一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐厅的工作。
3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安？雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。
作为公司下属十余家餐厅的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，麦当劳公司董事长的位子随时等着更有能力的人去坐。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工培训制度（1）
协助员工成长——员工培训制度
麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资力也远远超过同行的其他公司。
麦当劳在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育零工。
因为麦当劳坚信零工站在店铺最前线每天接触大量顾客，通过训练提高零工素质的最终目的，就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。
1、要在员工的训练和发展上投资
投资在训练和发展上
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话。
第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。
另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。
麦当劳认定了训练将带来利益：
第一、 有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业
目标。
第二、 我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅
提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
第三、 如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，
这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四、 透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，
这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
2、培训要与实际操作相结合
几乎所有的麦当劳员工一进公司就被派到餐厅现场锻炼，在那里穿着与零工一样的制服，干着与零工一样的工作。刚进店铺的员工，其最初职位为经理受训生，在店铺对开店和打佯业务、零工的录用、现场操作指挥等与经理管理业务有关的所有基础知识进行系统学习的同时，还必须学习店铺的经营管理技术。
为了把培训与实际操作结合起来，麦当劳要求员工每天在上班时间内，抽出一个小时学习实际操作和管理方面的业务知识，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广等诸多方面。这种培训不仅对服务质量的稳定提供了保证，更为企业培训了管理人才。
在加强员工的店铺实践经验的同时，麦当劳也非常注意对员工进行理论知识的教育，对此主要通过“人才培育综合计划”来进行平衡，下面是此计划的主要构成内容：
MDP系统
店铺的经理或店长使用名为“经营管理开发大纲（Mangement Development Prosram）”的教材，通过店铺的实际业务对员工进行训练，是所有员工从经理受训生到成为店长的统一教育程序。
想要正式加入麦当劳公司职员的行列，需要进行三个月的经理在职训练。在门市实习满三个月之后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。
MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。
这些科目主要包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等，等精通MDP之后，便可以升任为中心经理了。
彻底执行训练的四步聚
麦当劳训练的四个步骤主要包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。
准备：就是训练以前的事前工作，无论在何时（When）、何地（Where）、（谁）（Who）、作什么（Why）、怎么做（What），这也是对照W原则的应用。
说明：这时不仅仅是在口头上的说明，或死背手册的文字条例，训练员还要以身示范，然后再让实习人员做一遍。
执行：实习人员若有做错或遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止。
事后考核：这是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后再加以指导。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工培训制度（2）
3、课程类别
（1）基本训练课程
麦当劳的工作人员在正式上岗之前，还要经过工作实践，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。
基本课程和高级课程之间的差别在于完成同样工作的质量上，基本课程要求接受训练者如何达到设定的工作标准，而高级课程则要求接受训练的计时工作人员把能够完成的工作做得更好、更快，目的在于培养他们的判断力和集中注意力的能力。这两门课程的训练所要达到的最高目的是提高服务员的挑战精神。
对服务员来说，所谓的挑战精神也是十分明确的，那就是在完成服务员基本操作课程以后，是否有勇气自愿参加服务员高级训练课程。
麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”地参加训练，以提高服务的技能。但有时候，经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们，要他们“趁热打铁”，去参加高级课程的训练。
（2）高级训练课程
服务员高级训练课程的内容分为两种。一种是柜台作业课程，分为八个阶段，需要12~13个小时。这八个阶段是入门、服务六步骤和清洁、微笑和口头促销、态度活泼与动作敏捷、炸薯条和其他食品的装盒、判断力、店堂的应对、最后检查。每个阶段训练都根据对营业状况的判断，确定服务的优先顺序，并确定服务操作所需时间的目标。
这个课程的训练要养成服务员注意力集中的能力。它的训练方法是在营业的某些时段中使用观察、扮演角色和个案研究的方法，设计各种可能发生的情况和应对的措施。通过这种一对一的训练方法，使服务员能够把注意力集中在可能发生状况的地方。这就是高级训练课程的以应对顾客为主要销售手段的训练目的。
（3）营销作业训练课程
营销作业训练课程分六个阶段，也需要12~13个小时。高级训练课程不仅可以训练服务员的服务技术，而且能把整个餐厅的气氛带动起来。经理在训练过程中会不断给予见习员鼓励和帮助，给没有通过的见习员打气。训练的成绩都会公布在公告栏上。许多服务员看到别人取得了进步，也自觉地奋发向上。麦当劳公司总部经过测算，只要各个餐厅的计时工作人员经常保持在10％左右的水平上。
4、“全职业培训”
在麦当劳的财富库中，员工训练法可以称作是最重要的一部分。一位麦当劳餐厅经理的产生，至少需要上百万的投资与超过450个小时的训练，“麦当劳的训练法”一直令外界感到好奇。那么，究竟麦当劳是如何进行人员职业规划以及全球化学系发展的呢？
在麦当劳里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高级主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在美国，每12个人就有一个人是从麦当劳开始第一份工作的，到底是什么关键的事情，可以造就这么多美梦成真的故事，其实和麦当劳的训练发展系统息息相关。
麦当劳强调的是“全职业培训”，也就是从计时员工开始到高级主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心的以及汉堡大学进行进阶式的培训计划，使得麦当劳的员工持续不断地学习、成长，由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划。
麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部分，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟麦当劳的“梦想成真”价值观有很重要的关系。
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升的，也有直接从实习经理培训而成的。麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否真有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。从怎么去经营一个楼面——最基本的餐厅运作，使顾客的经验非常顺畅——到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样建立团队，到企业经营等。
至于中等主管的发展，中级主管的职责和餐厅经理有所不同，他们主要在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。
麦当劳20多个工作站的培训
生产管理中的各个环节都需要员工能够更好的掌握，虽然其他厂家也能为员工提供类似的培训，但麦当劳更加注重让员工理解为什么这样做，只有理解，才能坚持。
生产管理的培训把所有的工作分为20多个工作站，所有的工作站都要一一培训，所以员工能够成为多面手，这个培训策略非常重要：
Ÿ； 为员工提供更多的工作多样性选择，不会使员工过于重复同一工作而导致厌倦工作，
Ÿ； 这个策略为大量使用兼职员工提供了可能，员工掌握各项熟练的技术，店长就可以根据市场状况灵活的调整人员，每个班有10…20个人，但是这家店一共有70多个员工；
这是员工激励系统的一个组成部分，麦当劳的理念是，招聘一个员工的时候决不单纯让他当员工，所以会考虑综合发展员工，给他提供职业发展的机会。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才麦当劳汉堡大学（1）
高级人才的摇篮——麦当劳汉堡大学
为了传承麦当劳的全球经营管理经验，麦当劳1961年开始了汉堡包大学的培训课程。
在建立的初期，汉堡包大学仅仅是在一个能容纳九到12名学生的地下室，而到现在为止，它已经拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。
学校在建立市场份额、员工管理及保持市场领地等课程中提供有20种语言的同声传译系统。近十年来，麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡包大学参与训练课程。
麦当劳汉堡大学设在美国伊利诺伊州，创始于1961年。
汉堡大学是专门为
